传统大型银行金融科技创新的思考

目前，移动互联、人工智能、大数据、区块链、物联网等信息科技的综合应用处于快速发展时期，传统大型金融机构如何在这样的形势下实现战略转型，维持长期生存和稳定发展，并追赶金融科技创新浪潮、收获金融科技创新红利，是一个亟待解决的问题。

　　对大型零售银行来说，必须以千禧一代互联网原生居民的价值观和生活模式为基础来谋划业务的未来发展蓝图。千禧一代客户是活跃在互联网上的主力军，他们对互联网服务的需求大大改变了传统金融机构的业务模式，在今天的互联网零售业务模式下，他们对产品和服务的即时推送以及配套的迅捷物流服务习以为常，因此，他们期望银行也能给予同样的响应。银行以前用来解除类似于金融科技初创公司这样的新进入者武装的核心竞争优势，即通过活期账户获得廉价资金的垄断优势正受到威胁。新的金融科技支撑的竞争形式和监管条例限制了银行与客户的特权接触，削弱了银行通过高收益交叉销售和后台定价交叉补贴亏损业务的能力。所以，传统大型金融机构面临的挑战并不是一个新的进入者或模式将出现并主宰原有市场，而是遍布整个金融生态的攻击者组合将稳步侵蚀金融业原有的核心竞争优势。

　　最近，德勤咨询公司的一个分析报告指出传统大型金融机构具体面临的来自金融科技五个方面的威胁，其中有两条在中国表现得愈益明显：

　　一是金融科技初创公司革命性的新兴商业模式，比如支付宝、财付通这样的支付专业公司，正在使用互联网新技术重塑金融服务的关键元素。这种技术主导的颠覆性革命的另一个例子是P2P放款人或P2P交易的兴起，它们以最经济的成本效益方式将借款人和投资者直接组合在一起。

　　二是互联网科技巨头以一种独有的方式加入这场竞争，如阿里巴巴、京东或亚马逊等大型企业将通过围绕支撑自己核心业务的资金支付、借贷进行创新，从根本上颠覆传统的综合金融业务模式。

　　笔者早前参加了美国密歇根大学的一期金融科技培训班，通过课堂教学讨论、团队作业、公司参访，对前沿的金融科技发展态势以及传统大型金融机构如何应对互联网金融科技创新，有以下几点思考。

一、自我审视进行内部创新

　　近年来，传统大型金融机构内也产生了若干倡导、培育、孵化创新产品的平台，但在创新文化形成、机制确立、流程梳理等方面，还有很多需要创建、改进、完善之处，对内部创新在激励、权益等方面还不能提供持续的动力。比如笔者参观的谷歌公司建立了内部员工创新项目休假制度，鼓励员工短期离开公司进行独立的创新开发;还有一家历史悠久的汽车制造企业尽管因颟顸、僵化、守旧一直广受诟病，但公司也设立了独立的创新培育部门。

　　鼓励内部创新，一是要划出一块独立的区域、组织或分支，让内部创新者们也像金融科技初创公司那样做产品设计、市场定位、宣传路演、自筹资金、融资、招聘、寻找合伙人。同时又以大公司本身巨大的财务资源、强大的销售力量、设备完善的实验室、成规模的工厂和成熟的品牌，作为他们的坚强后盾。

　　二是要指导员工对新的技术趋势始终保持关注度和新鲜感，而管理层在员工创新开发初期也要给予尽可能大的空间以及容错、试错方面的极大宽容，直到项目成型或被企业内部广泛认可。

　　三是要在企业内部培育导师级创新人物，这些人在青年人中有拥趸，在高层中有影响力。要使这些导师级人物主动跟内部创新者结合，共同参与产品、技术与市场指导，关键时刻提供高层联系和支持庇护。

　　四是要形成人人参与的气氛，要善用现有资源，为内部创新者提供支持。在大公司内谋求创新的艰难之处是显而易见的，但也不乏有利条件。要毫不犹豫地利用已有条件来便利创新、宣传创新，取得更多同事的支持，让他们感觉自己也是创新的一员。

　　五是管理好创新机动团队，平时做好业务和技术储备及演练，召之即来挥之即去，任务完成再回到业务和技术一线。内部创新相较于普通开发模式的优势在于更高效迅速。但创新团队若在任务完成后久不归队，将造成团队与公司主流业务持续的疏离，失去后续创新的基础条件。

二、挖掘核心资源建设数据化能力

　　数字化是传统大型金融机构现代化的第一阶段，数字化只是将传统的经营核算、支付交易、风险控制和管理决策搬上了电子化、网络化的平台。而数据化能力的建设将是一次颠覆性革命，数据化包括数据驱动下的业务结构、工作流程、产品功能审视，数据分析支持下的客户画像、产品客户化、虚拟客户体验、全渠道的产品交付，数据分析支撑的精准市场营销。

　　传统的银行客户信用评估主要通过金融数据、当前收入、抵质押物估值数据、第三方评估等信息，而现在则更多地要用到客户行为数据，包括互联网数据、交易数据、社交媒体数据、居住地段数据等。保险行业的情况也大体一致，过去交通险类的赔率精算主要立足于行业经验、驾驶员理赔记录，现在则扩展到常所行车路线路况、交通拥堵、驾驶习惯、违章记录，可以产生每个客户的、精确个人化条款和个人化费率的保险合约。所以传统大型金融机构要充分利用宝贵的数据资源，建设数据分析直接驱动的客户服务能力，持续提升客户体验，同时提升经营效益。

　　一是将过去大数据分析的描述性分析、诊断性分析，提升到预测性分析和应对性分析，挖掘数据分析的价值。大数据时代往往是通过数据分析发现客户需求，从而衍生出解决客户需求的产品。拿数据挖掘中经典的啤酒尿布案例来说，就是通过对客户购买数据的关联性分析，从而发现了尿布和啤酒两个看似毫无关系的物品之间的潜在联系，从而通过一定的运营策略提升两者的购买量。

　　二是做好企业级数据仓库的数据治理。为什么要做数据治理？有一点数据挖掘经验的人可能会了解，实际生产环境下产生的数据并非是理想的，可能某一条记录某一个字段因为系统或人为原因造成了缺失，对于数据的不完整性也可能导致数据分析结果的不准确，所以在数据分析前要对采集到的数据进行数据清洗和数据预处理。

　　三是要着力数据分析工具研发。专业的数据挖掘算法有很多，如关联分析、聚类分析、神经网络等。如客户画像洞察，将数据转换成形象化的虚拟客户模型。通过客户画像展现具有某一类特征的客户群体。将客户群依据客户画像进行分类，为精细化客户运营提供技术支持，同时通过对客户画像的构建也有利于把握客户，进行功能迭代，并可以有针对性地制定精准营销策略。应用漏斗分析模型对客户进行行为分析，即客户在完成某一项特定任务时要经过多个步骤，在每一个步骤中都产生了哪些客户流失等，从而发现问题所在，优化关键步骤的客户体验。

　　四是要利用数据分析的结果，形成针对性的经营决策，并根据具体问题以及具体的业务场景进行验证优化，即通过数据的积累沉淀，监控相应数据指标情况，对策略进行优化，以达到最终的目的。

三、以前瞻眼光投资收购金融科技初创公司

　　在美国银行参访时，其信息科技合作伙伴发展部负责人介绍说：“对传统大型银行而言，我们参与进入新兴的金融科技领域的捷径就是，或谋求合作，或参与股份，或买入公司。”近年来，美国华尔街金融机构对金融科技企业的兴趣日益高涨。研究机构Financial Technology Partners 2016年的数据显示，当年涉及收购支付公司的投资交易就有166起，金额达到293亿美元，为金融科技中最大规模的分支领域。摩根大通的一份关于中国市场的报告显示，中国的金融科技市场收入到2020年可能会增长到69亿美元，与2016年相比复合年增长率将达到44%。

　　在金融科技公司大规模地吸引千禧一代客户，短时间集聚大量客户资源的情况下，传统大型金融机构客户资源不断受到蚕食，导致获客能力急剧下降，与其进行贴身缠斗，还不如投资收购金融科技初创公司。在中国目前的宏观金融政策和监管环境下，要实现这一点有些困难。但相信随着金融科技进一步发展，政策环境也会发生变化。因此必须做好这方面的准备。

　　收购金融科技公司，一是会帮助传统大型金融机构降低获取客户的成本。按照美国银行的估计，美国银行花200美元才能获得一个中小企业客户，而一家金融初创公司的获客成本只需20美元。完成这样的收购之后，传统大型金融机构不仅可以一次性获取大量客户，同时可以利用金融科技初创公司的平台和渠道，提供本身固有的产品和服务，从而提高自身利润。另外也会降低运营风险，金融科技初创公司在设计和提供贷款产品之前，通常会依托大数据分析模型和人工智能模块进行客户行为、风险偏好、利率承受水平等分析，也能对小微企业的财务状况、所拥有的客户数量、与客户之间的关系情况、公司所选择的服务范围、公司老板的社交圈等因素进行分析，从而降低个人和小微企业的贷款风险。

　　二是能够通过金融科技初创公司的创新文化、新颖形象和创新产品打造，转变传统大型金融机构的古板形象，提高对千禧一代的吸引力。

　　三是收购金融科技公司，其实是在收购“先机”。瑞士信贷银行已经投资入股了区块链技术、软件开发、信贷、支付和风险合规方面的金融科技初创公司，汇丰银行也投资入股了大数据分析、电子支付和风险合规方面的金融科技初创公司。传统大型金融机构也需要迎头赶上，抢占先机。

　　四是收购金融科技公司，其实是在收购人才。之前摩根大通宣布收购金融科技企业WePay，希望将其支付服务整合到企业所使用的软件之中，而实际上收购的直接目标是将We Pay旗下200余人的创业团队收归麾下。

　　五是收购金融科技初创公司能给传统大型金融机构本身带来改变。传统大型金融机构的员工数量都很庞大，而且绝大多数人工作认真，人员流动性不大，这种状况给处于改革期的传统大型金融机构核心管理层和人力资源部门带来了极大难度。在这种背景下，收购一家初创公司无疑像是给一个衰老的身体输入了新鲜血液。

四、开放竞合建设金融生态系统

　　生态系统顾名思义就是不同层次、不同种属共生、互利，各自多样化繁荣发展的一个环境体系。阿里巴巴的淘宝和支付宝系统为什么成功？腾讯的微信为什么成功？秘诀就是他们都围绕自己的核心产品和体系，建立了一个无比繁复、丰富、多样、庞大的生态系统。但是，这个生态系统不是阿里巴巴或腾讯自己创造的，是无数市场参与者自发创造的，他们依赖的是开放应用编程接口(API)。开放API是SaaS模式下常见的一种应用，网站的服务商将自己的网站服务封装成一系列API开放出去，供第三方开发者使用。提供开放平台的API后，可以吸引一些第三方的开发人员在该平台上开发商业应用，平台提供商可以获得更多的流量与市场份额，第三方开发者不需要庞大的硬件与技术投资就可以轻松快捷地创业，从而达到双赢的目的。开放API是大平台发展、共享的良好路径。

　　今天，开放API作为互联网在线服务的发展基础，已经成为越来越多互联网企业发展服务的必然选择。

　　一是要有开放的心态和战略导向，比如美国银行的信息科技部就叫“信息科技合作伙伴发展部”，他们的科技创新开发不是集中、统一的，而是鼓励内部分散的、自发的创新开发，以及更多面向外部，侧重于在市场上发现、孵化、培育金融科技创新项目和合作伙伴。

　　二是要有与之配套的互联网化、云计算化的、分布式的技术平台，核心系统资源具备开放的和标准化封装的条件。

　　三是要有与之配套的推广和管理机制，比如2015年12月，微信开发者联盟即已召开了首届微信生态开发者大会，宣讲、培训和推广移动应用对接模式，而很快这一应用对接数量即已突破10万个。

五、建立业务和技术复合型的金融科技队伍

　　在金融科技浪潮汹涌的今天，金融业对复合型人才的需求与日俱增。

　　一是要迅速建立与金融科技发展匹配，与互联网企业相近的薪酬体系、用人体制、流程机制。

　　二是改变人才观念，作为互联网金融人才，首先必须是复合型人才，兼具金融知识、信息科技等方面的知识技能;其次，还需具备创新思维、客户思维、跨界思维、迭代思维等，并且能将创新付诸实践;再次，由于金融行业的特性，互联网金融人才必须具备必要的合规意识和风险意识等。

　　三是人才内部培养和培训力度要进一步加强。存量的互联网金融人才十分有限，配套的人才培养机制如果建立不起来，必然面临严重的人才短缺问题。在引进高端互联网金融人才的同时，也要注重该类人才培养体系的建立，加速内部人才的发展与成才。

　　四是注重人才的文化融合。作为传统大型金融机构，在向金融科技创新迈进的同时，必然面临来自文化与机制、法规与监管等挑战。互联网科技重在创新，迭代迅速且容忍试错，而传统大型金融机构重视风控，严守合规底线。我们必须处理好这两种不同文化的碰撞，注重“创新驱动”与“风险防范”并重的机制建立。

（文章来源：中国金融电脑杂志）

扫码即可手机
阅读转发此文