许忠前：渠道整合的“双引擎”创新策略

随着我国经济持续快速增长、信息技术应用深入普及、居民金融需求与时俱进，人们更加倾向于通过多个电子渠道获取银行服务。面对客户消费习惯的迁徙，融合物理网点与虚拟渠道、协调传统业务与加快创新、打通线上与线下，最终实现银行网点与电子渠道的协同服务，已成为银行经营的必然选择。

中国农业银行电子银行部、网络金融部总经理 许忠前

一、银行经营面临新环境

        银行服务模式发生新改变。自2012年起我国互联网金融概念兴起，普惠金融理念深入实践，银行更加关注“长尾”客户；随着电脑、手机等各类电子终端的普及，银行业务“去网点化”态势明朗，电子银行用户范围不断扩大；网络理财、电子商务、P2P、移动金融等互联网创新业务对传统存贷汇业务形成迅猛冲击，综合化经营、一体化服务成为银行服务的重要特征；互联网金融开放、协作的鲜明特征使银行竞争焦点也从网点覆盖率等传统领域转向产品创新、数据积累、平台入口和客户体验。

        客户资产管理呈现新特征。在步入利率准市场化的进程中，“泛资产管理”时代到来，个人客户资产管理视野更加广阔，投资渠道日趋多元，个人金融资产“去储蓄化”日益加剧，除传统的基金、黄金、国债、保险之外，大量资金投向理财（包括网络理财）和信托产品。

        金融领域竞争加入新主体。随着监管机构放宽准入约束，金融市场参与主体众多，民营银行获得准入牌照，互联网企业全面介入金融，引发了客户、支付、服务、渠道的脱媒。互联网企业将在线绑定客户资源的作用发挥到极致，截至目前，支付宝实名注册客户超过3亿户，超过任何一家商业银行的网银注册客户规模，覆盖了近一半的中国网民和几乎所有的网络购物用户，在线金融服务的重要地位突显。

二、“双渠并重”应对新形势

        外在环境的变化要求以网点优势见长的大型商业银行必须立足长远和全局，更加注重网点与电子渠道的协同。近年来，农行网点转型工作深入推进，电子银行创新发展初见成效，两大渠道不断加强协同、并重发展，极大地满足了新形势下客户的金融服务需求，推动了银行业务经营的转型。

        网点价值创造能力切实提升。顺应未来银行发展趋势，农行围绕“控制总量、优化城市、稳定县域”的原则，不断优化网点布局，“大而全”的单一综合型网点向“多样化、梯次型”网点结构转变。同时，细化对网点转型的分类指导，推行差异化转型策略，逐步建立内生发展机制，全行网点效益增长明显。

        电子渠道提升了网点整体营销能力。自2011年以来，农行电子渠道分流率从64%提升到当前的90%（金融性口径），全行总交易量年均增幅近17%，而电子渠道交易量保持年均30%以上的增速。2013年电子渠道交易量相当于近20万名柜员（200笔/天/人）或2万个网点（10人/网点）的业务量，节约释放了大量的网点人力资源，提升了网点的整体渠道销售能力。与此同时，电子银行注册客户过亿户，在线理财产品销售占比超过60%，在线基金产品销售占比超过45%。电子银行提供的网络金融创新产品，满足了客户对热点市场的需求。

三、“双引擎”驱动实现创新发展

        电子银行与物理网点是银行最重要的获客渠道、营销渠道、服务渠道和产品发布平台，网点建设与电子银行发展是相辅相成、互动互利的关系。农行两大渠道建设将坚持“有边界分工、无边界协同”的理念，通过总分行联动、跨部门协作、多渠道协同的发展机制，全力实现线上线下的协同发展。

        渠道建设原则。两者实现高度协同，首先应有明确的渠道定位。网点定位为“营销服务为主、交易运营为辅”的客户营销中心及售后服务中心，凭借个性化、定制化服务，为高端客户提供高附加值的服务体验，是以价值创造为核心的利润中心。电子银行定位为全行业务交易的主渠道，承担分流柜面中小客户的职责，是全行客户的交易中心，也是在线产品的推广营销平台和销售渠道。

        其次，需要突破部门银行的局限，整合客户信息。通过客户关系管理系统与核心系统的实时交互，实现客户接入任一渠道时均能展示客户基本信息视图；根据客户综合价值贡献划分客户层级，将电子银行建设成为服务长尾客户的交易主渠道，将网点建设成为专注服务贵宾客户、满足客户个性化需求的营销中心。

        第三，要加快传统业务向电子渠道的分流。基本类产品在网点与电子渠道应同步上线，加快柜面产品向电子银行迁移，实现电子渠道产品全覆盖；整合网点的各种自助机具，例如自助发卡机、网银体验机、存取款一体机及“超级柜台”，提高自助设备运行效率；实施基本产品在网点及电子渠道的差异化定价，促使客户向电子渠道分流。

        第四，要推动基于大数据的精准营销。依托全行统一客户信息视图，客户接入任一渠道，银行均可实现智能识别、精准定位需求；将网上银行、掌上银行等电子渠道的客户交易信息实时共享至网点客户营销系统，依托大数据分析，智能筛选业务的潜在客户，向对应客户经理推送营销提示，协助其及时介入并影响客户交易决策。

        提升两大渠道的整体销售能力。网点在面对布局亟待优化、客户拓展受限、经济增加值有待提升等日益突出的问题时，要加快转型步伐，更注重专业化服务，发挥资产管理顾问作用，强化营销职能，并弥补电子渠道在空间上的不足。电子渠道要更加注重平台建设，打造以网银、掌上银行为依托的，涵盖金融超市店、金融精品店、金融便利店、金融直营店、电子商务等在内的新型网络金融商圈，更多地聚集人气、累积客户；要以现有客户群为基础，提升产品推介和交叉销售能力，建立包括客户经理、柜员、网上银行、微信银行、掌上银行和自助终端等多渠道的产品信息推送机制；统筹各类渠道上收的信用卡、贷款、理财等业务信息，逐步实现线下到线上、零售到对公业务的多维产品交叉营销。

        持续提升客户体验。优化产品使用流程，按照“统一客户标准、统一客户签约、统一客户登录、统一客户服务”的原则，实现客户“一点注册、全渠道开通”及“一点接触、多渠道协同服务”的目标。完善网上虚拟营业厅功能，以生动立体的使用体验和交互模式为客户提供真实的场景化服务；将业务能力强、服务水平高的线下客户经理、理财专家引入线上渠道，利用在线客服打造客户经理专属服务圈、线上专家服务圈。打造产品体验中心，建设以“旗舰店”为中心、“卫星型”网点为辅助的在线互动体验中心，全面展示银行产品；加强网点WIFI的普及和手机、PAD等体验终端的配备，通过现场体验将线下客户转化为线上客户，实现“线下获客、线上维护”。

（文章来源：《金融电子化》杂志）
 

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