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吉林农信:信息科技转型创新发展之路

2014-04-20 17:55:44作者:吉林省农村信用社联合社主任助理兼首席信息官 王长义编辑:金融咨询网
很多农信联社成立之初,信息化建设的首要任务是满足当时的传统业务发展需要,随着业务的发展、系统建设的深入,省级农信信息化逐步堆积了一些问题,如系统架构问题、应用系统问题、业务需求问题、基础设施问题、IT治理问题等等。面对历史遗留问题的挑战,吉林农信进行了大胆探索与实践。

吉林农信省联社成立9年来,信息科技工作从无到有,从弱到强,由基础服务到转型创新,再到引领发展,将“安全运行、保障服务、支撑创新、引领发展”的科技目标贯穿始终。多年的实践证明,业务转型创新需要科技转型创新作支撑,科技转型创新需要业务发展来驱动,而要实现科技的转型创新,思想观念转型是前提,科学规划是关键。本文介绍了吉林农信在科技转型创新发展方面所做了的一些有益的探索。

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一、从全面总结入手,认真梳理存在的问题

  省联社成立之初,信息化建设的首要任务是满足当时的传统业务发展需要。由于初期的项目建设缺乏长远统一规划,加之受当时的思想观念、客观环境、技术条件等因素影响,随着系统建设的深入,逐步堆积了一系列问题,这些问题也是全国大部分联社面临的共性问题。

  1.系统架构问题。一是核心系统产品化和参数化程度较低,扩展性差,只能靠“打补丁”式的升级改造满足业务发展需求。二是应用架构设计存在局限,缺少应用系统服务的接入标准,无法实现共享服务,系统间耦合度高,难以快速响应业务需求,效率低、稳定性差。三是没有数据平台,缺少数据标准,无法整合数据资源,难以为经营分析和管理决策提供支持。

  2.应用系统问题。一是渠道服务类,相对较好,缺少统一柜面、呼叫中心、手机银行等系统。二是业务管理类,缺失较多,如资金管理、财务管理、企业总账等系统。三是决策分析类基本没有,依靠人工处理和管理的情况较多,存在较大风险,如缺少历史数据平台、统一报表、应用监控、人力资源等系统。

  3.业务需求问题。一是业务需求缺少前瞻性的规划设计,来源分散,发展战略、工作规划、业务流程不明晰,制约系统架构平台建设;需求变更频繁且随意性较大,没有完善的制度流程进行有效控制,导致项目延期、成本增加等问题,影响信息化建设的目标和方向。二是需求人员不足,从业务部门和基层行社临时抽调,难以保证项目建设的质量和效率。三是缺乏需求管理的牵头部门,使得跨部门、跨业务条线的需求难以整合和统一,无法正常推进。

  4.基础设施问题。一是生产中心机房在供电、承重、面积、空调、货梯等方面存在安全隐患,无法满足持续增长的建设需要。二是同城灾备中心仅实现数据备份,无法做到应用级灾备,一旦生产中心出现故障,存在停业风险。三是没有按照服务级别和风险程度对系统分类分级,难以实现精细化管理,无法保障业务连续性。四是缺少真正独立的研发、测试、培训及准生产环境,存在风险隐患。五是没有异地灾备环境,无法实现重特大灾难恢复。六是2006年以前采购的设备老化,已到生命周期,亟需更新换代。

  5.IT治理问题。一是人力资源严重不足,不能实现关键岗位AB岗,无法满足运维、管理和开发需要。二是组织架构不合理,职能覆盖不全,难以满足管理需求,覆盖全部风险。三是规章制度不完善,由于职责不清、人员欠缺等原因,尚未形成流程清晰、相互制衡的管理体系。四是缺少科技内部的综合管理平台,不能实现运用科技手段管理科技,提供标准化流程。

二、以“系统评估规划”为契机,推进思想观念转型

  2011年6月,省联社启动了信息系统评估与规划项目。历时8个月,在认真总结、充分调研的基础上,借鉴国有商行、股份制商行和发达省联社先进经验,引入德勤、TCS和GDS三家公司,对系统现状进行评估,梳理存在的问题和风险,形成了报告问题篇、IT蓝图篇、应用(数据)架构篇、技术架构篇、IT治理篇、核心转型篇、实施路线篇7份评估报告,并在此基础上形成了“十二五”科技项目建设规划,从建设方向、内容、次序、时间、概算等方面指导未来五年项目建设。

  通过评估规划确定了吉林农信“十二五”科技项目建设的指导思想,即坚持以客户为中心、以市场为导向,以科技风险防范为前提,以规划为指导,以项目建设为载体,遵循科技项目建设的内在规律,打造“安全运行、保障服务、支撑创新、引领发展”的科技平台。在评估规划的同时,经过探索和实践,逐步形成三大信息科技理念,即以客户为中心的服务理念,科技风险大于天的风险理念,运用科技手段管理科技的管理理念。

三、以“强基防险强服务”为主,推进信息化建设

  2011至2012年,以科技项目建设规划为统领,加快应用架构调整,完善基础设施建设,加强应用系统建设,共开展项目67个,总投资近4亿元,至2012年年末,信息系统达到51个。

  1.以建设“三大平台”为标志,立足于系统架构调整

  第一是ESB渠道平台(企业服务总线系统)。按照“小核心,大外围”的架构设计理念,建立了基于SOA架构的应用系统服务标准,降低系统间的耦合度及运维风险。目前已将短信、指纹、中间业务等14个系统通过ESB接入核心系统。ESB在国内省级农信中率先实施,标志着系统架构调整成功走出了关键一步。

  第二是数据平台。项目分两个阶段实施,一期搭建数据整合的基础平台。二期基于数据平台提供的数据,完成反洗钱、分析型报表、领导驾驶舱、征信等主要指标。有效解决了各系统间数据依赖关系复杂、数据源分散、数据冗余量大等问题,减轻了核心系统压力,倒逼前台营销部门提高数据质量,为未来管理类、分析类系统建设奠定基础。

  第三是中间业务平台。原中间业务平台仅能实现批量业务处理,不支持实时业务,不是真正意义上的中间业务平台。2011年,在充分考虑技术架构先进性、平台扩展性和应用灵活性的基础上,建设新中间业务平台,支持省县两级开发模式。即省联社集中建设公共需求,为基层行社预留中间业务标准接口,支持特色业务需求,允许有实力的行社自主研发,省联社提供技术支持和指导,实现对差异化中间业务需求的快速响应。目前,全省已有近10种特色中间业务产品上线,切实满足了基层行社中间业务拓展需要。

  2.以建设“三大中心”为标志,立足于夯实发展基础

  第一是新生产中心。为了消除原生产机房存在的风险隐患,历时10个月,建设新生产中心。新生产中心不是简单的物理迁移,同时解决了基础架构调整的问题,操作系统、数据库、中间件版本统一的问题,网络及硬件分区的“混跑”和设备老化的问题。用存储替代OMS实现了零秒级数据同步,为同城灾备中心建设奠定基础,这是所有科技项目,乃至“十二五”规划成功落地的关键所在。

  第二是运维监控中心。建立集中监控平台,实现对“三个中心”的“三位一体”集中监控,7X24小时监控无死角,对故障及时告警,快速定位,迅速反应。将监控与操作分离,针对不同区域实行差别化管理,并通过IT审计系统实现运维操作集中管控和运维工作的全程审计,有效控制内部操作风险,提升科技风险防控水平。

  第三是科技研发测试培训中心。一方面,为项目建设提供约1万平米的专用场所和后勤保障,满足10个项目同时研发、测试、培训,120人住宿,结束了过去项目开发的“游击战”状况。另一方面,提供开发测试专用环境,缓解了以往频繁申请和搭建环境的问题,提高项目建设质量和效率。

  3.以51个应用系统上线为标志,立足于业务服务支撑

  第一是渠道服务方面,建设18个应用系统,大力提升客户服务能力。其中统一柜面系统建立了全行统一、标准的图形前端系统,整合现有的柜面前端,实现柜员的单点登录和统一认证,为实现网点转型和流程银行建设奠定基础。网上银行和手机银行实现了行内和跨行转账功能。

  第二是业务管理方面,建设14个应用系统,其中流程化管理平台暨信贷远程集中审查审批系统在全国省级联社范围内率先实施,基于面谈面签、影像平台和内容管理平台实现了贷款远程审查审批,提高效率,切实防范了信贷风险。核心系统优化升级逐步“瘦核心”,实现了利率市场化和费率差别化。

  第三是决策分析方面,建设19个应用系统,其中领导驾驶舱基于数据平台建设,以多个维度和多种展现形式为各级高管人员提供T+1的指标数据及排名,包括经营、财务、人均等方面的67个指标,支持iPad等移动设备,为管理决策提供依据。ISO20000项目通过引进国际质量体系标准,建立和完善了IT运维管理涉及的事件、问题、变更、配置、发布等13个方面的制度流程,规范了运维操作。我社是实施该项目的第五家省级联社。

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