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中国银行软件中心工程管理体系建设

2016-05-09 19:57:15作者:中国银行软件中心副总经理 姚丹编辑:金融咨询网
在经济全球化、利率市场化、人民币国际化、金融脱媒化和风险弥散化的形势下,只有不断加强以IT 规划和架构设计为代表的顶层设计、宏观思考,工程技术管理工作才能具有系统性、整体性和协同性。中国银行软件中心始终致力于研究改进软件产品的研发管理体系,在软件工程管理体系建设方面做了大量卓有成效的探索和实践。

中国银行软件中心(以下简称中心)始终致力于研究改进软件产品的研发管理体系,在软件工程管理体系建设方面做了大量卓有成效的探索和实践。

管理体系概况

        通过十几年的探索积累,借鉴国内外先进管理方法,中心创建了一套基于矩阵式管理的技术管理架构(见图1),体现为工程技术委员会统筹体系管理,各技术管理部门分条线管理,各实施部门分领域实施的模式。纵向管理中分设了技术和需求管理、项目管理和质量管理3 个条线,分别负责技术管理、需求管理和产品管理,生产任务、项目过程和维护过程管理、质量和测试管理。横向管理中分设了开发、测试和维护3 个群组,在细化流程的同时,又保证了技术管理的专业化。

中国银行软件中心工程管理体系建设-图片1.jpg

        为防范风险,加强过程管控,软件中心建立了中心级、部门级、团队级的3 级管理模式。中心级管理充分发挥分级管理和条线技术管理部门职能,辅导开发群组、测试群组、维护群组开展工作,做好过程中的监督与检查;部门级管理起到承上启下的作用,在中心级管理指导下,组织落实本部门管理工作,对本部门管理工作质量负责;团队级是执行层,负责管理工作的具体落实执行,对本团队管理工作质量负责。通过各级工作的有序推进,全员参与过程改进,通过事前预警、事中监控和检查、事后分析与总结,有效保障开发质量和过程可控,促进全员参与改进工作。

        1. 体系重在建设,贵在坚持

        中心按照CMMI L4 量化管理要求,建立了“统一量化标准”与差异化处理并存的量化管理模式。从缺陷识别的度量入手,由项目度量细化至产品层面,从生产效率、过程质量目标、测试效率三大方面建立产品级的度量数据基线。上述成果已经应用于工作量估算、过程质量控制、绩效指标设定等领域,有效提升了各项改进措施的针对性和可实施性。

        2. 改进源于问题,成于实践

        中心基于度量数据基线,在工程过程执行中,采取监控手段,确保各项制度落实执行,过程中分阶段、分领域进行跟踪监控与检查审核,形成PDCA 闭环 ,确保过程执行的合规性和有效性,有力地支持了各项业务的快速发展。通过各项机制的建立、执行、监督检查与持续改进,有效保障中心业务发展的连续性和稳定性,增强流程的适用性和可操作性,实现了过程执行的灵活性,构建出一套覆盖软件全生命周期且具有先进性、抗风险的系统化中心管理体系,有效提高了中心软件工程能力和信息安全管理能力,满足客户对软件产品的各种需求,提高客户满意度。

        3. 安全重在预防,落在细节

        随着银行业对于防范和应对信息安全风险能力要求的提高,中心引入ISO27001体系标准,启动信息安全管理体系建设工作,着重加强流程制度的补充和优化完善,构筑银行信息安全的“铜墙铁壁”。中心已将信息安全和风险管理纳入现有体系建设中,确定了信息安全策略、信息系统分级管理机制,引入信息资产管理、事件管理、风险识别的管理要素,加强信息安全风险评估、监督和管理。中心还根据信息科技管理体系要求,落实信息安全风险指标管理,采用量化管理的方法,加强信息安全风险的评估、监督和管理,实现信息科技风险常态化管理。通过推进软件安全开发全生命周期管理,重点加固应用系统安全特性。对于桌面安全、网络安全、文档安全等办公安全保障,中心采取了多种管理和技术手段,提升信息安全事件快速响应能力。

软件开发管理实践

        中心基于上述体系建设,在具体的管理实践中追求质量和效率最优的目标,采用“顶层设计+ 小步快跑”与“组织搭台+ 专项改进”相结合的方式,鼓励创新实践,全面建设工程管理体系;以问题驱动,与行业对标,研究先进技术与方法,构建软件研发风险防控立体防护网,取得了良好的实际效果。

         1.创新改进工艺方法

         创新软件研发规模度量管理与应用方法,统一管理标准。以信息产业部发布的行业标准——《软件研发成本度量规范》为基础,应用国际标准NASMA 功能点方法,引入统一度量标准的理论思想,结合中国银行软件项目开发实际,构建了中国银行基于功能点的覆盖软件研发管理全过程的规模度量体系,统一了功能点度量标准,建立了规模度量模型,提出了工作量估算方法,实现了面向交付价值、规范统一的度量应用管理闭环;并配套建立了相应的组织架构、流程规范、工具平台、专业队伍等机制,有效提升了中国银行软件研发精细化管理能力,促进了软件研发效率和质量的提高。该模型通过了中国软件行业协会过程改进分会的评估,并成为《软件研发成本度量规范》行业标准仅有的两家示范单位之一,为金融同业应用软件研发规模度量提供了有益借鉴。

        研究可复用软件开发与管理方法,提升开发效率。中心依托OMG(对象管理组织)发布的《可复用软件资产规范》等国际通用的可复用软件资产管理标准,围绕自身应用系统开发和维护管理工作的特点,从可复用软件资产的生产、学习和传播三个层面,提出了解决IT 系统日趋复杂、规模日益增长、管理难度同步提高的工程管理问题的方法论。中心基于ISO9001 质量管理体系和CMMI 能力成熟度模型,遵循标准的面向复用开发的过程和管理流程,有效结合大型金融企业应用项目管理的特点,以及自身应用系统开发和维护的最佳实践,建立起支撑可复用软件开发与管理的技术标准和管理规范。形成了以软件资产价值为核心,以复用开发人员贡献为动力,持续提升可复用软件开发与管理水平的综合评价体系,推动了标准和规范的高效执行。

        成立生产线建设专题,按照应用系统采用的主要开发技术分类设立生产线,开展软件复用生命周期开发活动,加速同类产品研发团队间最佳实践的提炼与推广,提升相关团队的技术短板,提高整体技术水平;在不同生产线间形成发展对比,探索适合自身借鉴的发展方向,转化为生产线整体复用水平的提升,形成了中国银行软件开发技术人员在工作中的“合力”,建成了持续提升整体开发工艺的开发模式。

        中心根据安全生产防控和预警工作实践,创建“冒烟”防控机制,旨在安全风险激增过程中提前识别并消除隐患。创建了产品健康档案,规范并细化产品关键信息,全面完善产品生产部署架构图、应急预案和关键模块;针对共性问题开展专题研究,并建立非功能、公共专题基线,规范产品技术标准;进而建立了性能量化评估方法,形成提前识别产品运行风险,协同解决生产问题,持续提升产品质量的产品全生命周期管理机制。

        定期为产品运行状态体检,通过定量分析的方法实施产品性能量化评估,对产品的性能、稳定性、高可用性等非功能特性现状及发展,从应用角度进行分析,评估产品的健康状况及对所承载业务的支持能力,识别产品在非功能特性方面的问题与风险,提早消除隐患,提高产品运行健康状况的综合管理水平,保障产品架构持续优化,降低产品运维风险。

        针对各工程阶段和生产运维中发现的产品缺陷,从各工程活动的工作内容和目标入手,识别引入产品缺陷工程阶段,完成产品缺陷注入分析,并对与之相关的验证过程和测试过程进行有效性分析,识别出工程活动的改进机会,制定有效的预防措施,以实现持续过程改进的目标。

        实践敏捷开发方法,体验互联网发展节奏。中心为提升客户体验,提高开发效率,探索互联网产品和服务的快速响应、小步快跑的实施方式。结合网络金融业务落地,通过比较研究,以SCRUM 模型为主体,搭建敏捷开发整体框架,并确定先由软件中心试点,逐步向需求方业务部门和系统运维方数据中心延伸的推广方式,并针对不同项目特点,采用计划匹配、挡板测试等多种手段解决同瀑布开发模型的兼容问题,保证整体批次任务的顺利实施。为提升管理和开发效率,在瀑布开发项目中推广敏捷开发方法的实践,包括全面推广每日站会、任务板等敏捷开发方法,使全员逐步接受理解敏捷思想和知识,为后续继续扩大应用范围做准备。

        2. 由点及面带动全局

        创新海外系统建设方法,服务中行国际化战略。基于“中国银行国内IT 蓝图”项目建设过程中的需求差异分析方法,总结形成了基于标准版系统功能,识别不同国家和地区业务与监管需求的差异,驱动需求开发、方案制定和项目实施的全球一体化产品管理方法论。通过抽象三多非功能(多银行逻辑集中、多时区运营和多语言支持)、机构网点、全球参数维护、客户信息安全、全球化版本升级等业务和技术专题推动共性问题解决,统筹产品规划,规范系统设计要素;采用渐进明细,滚动开发的方式,推进项目有序实施。

        为了支撑人民币国际化战略的实施,中心针对海外人民币清算业务差异,总结出联机清算、账户托管和代理行三种业务模式,并配套系统建设,实现拓展业务,快速部署的需要。

        以价值为导向,主动服务用户。依托完备、有效的管理体系和工作机制,为科技服务业务提供有效支撑。中心通过建立客户经理队伍,向重点业务部门和分行派驻客户经理,以价值为导向,延伸工程管理体系辐射业务营销,缓解业务发展和外部监管快速增长的应用系统建设需求同中心有限开发资源的矛盾。将软件中心服务模式从被动转变为主动,并贯穿于工程活动,真真正正地深入业务,走进客户,实实在在地解决问题,提高服务效率,拓宽服务渠道,快速传导重要信息,填补总分行间、业务部门间、科技体系与业务部门间的间隙,起到工作联通、流程润滑的作用。让中心开发的软件系统成为客户满意的好产品,成为引领变革的好产品。

        完善批次化投产实施,尝试维护驱动开发方法。借鉴测试驱动开发的理念,针对银行系统集中运维对应用系统升级提出的高质量和安全性要求,基于国内蓝图建设过程中形成的批次化实施和投产的管理模式,尝试维护驱动开发方法。从技术和业务两个维度,分别细化升级投产关键路径和具体操作指令两个层次编制投产方案,将投产及生产维护的技术规范纳入开发需求实施,分解至方案制定、分析设计工程活动中。按批次统筹规划投产方案,组织各角色人员,提早并行优化投产实施操作,并随各阶段验证活动检查投产方案质量,有效控制系统升级风险,保证投产顺利实施。

       探索新技术应用,提升科技创新能力。积极探索互联网技术,在加强银行业成熟IT 技术应用研究的同时,特别注重新技术在创新领域的探索和推广,并配套创新激励措施,通过知识产权保护,完善创新管理机制。

        通过试点研发型组织架构,对组织架构、部门设置、分中心研发规划等进行逐步调整,打造更能支撑研发的组织结构。成立创新协会,实施会员制管理,从工作实际出发,组织创意评选,激发全员创新热情;设立新技术实验室,作为专职、专业的研究机构,进行实体化,研究互联网技术,对接互联网+,探索应用场景;加强知识产权保护,鼓励专利申报,培育技术创新和知识产权保护的氛围和环境。

        在经济全球化、利率市场化、人民币国际化、金融脱媒化和风险弥散化的形势下,需要坚持顶层设计和摸着石头过河的辩证统一的工作方法。只有不断加强以IT 规划和架构设计为代表的顶层设计、宏观思考,工程技术管理工作才能具有系统性、整体性和协同性。只有持续鼓励新技术领域的大胆试验、勇于突破,才能真正把握信息科技的美好未来。

(文章来源:《金融电子化》杂志)

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