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当前金融服务外包面临的挑战和机遇

2010-07-05 11:49:43作者:赵志宏 中国建设银行产品与质量管理部副总经理编辑:
在后金融危机时代,金融服务企业和金融服务外包企业将应当采取开放心态,按照以客户为中心的精神,建立互为客户、价值链延伸的应用聚合平台。

身处后金融危机时代,一些金融服务企业包括金融外包企业的负责人在思考:今年业务目标是不是能够完成?如何通过开源节流弥补利润目标差距?要砍掉一些不必要的成本,但砍成本的方式往往是在未充分考虑客户体验的情况下一刀切地执行……问题是一些关键服务的失效可能会带来关键时刻客户服务体验的失败,为企业下一阶段利润成长埋下隐患。这与一本名为《关键时刻( Moment On Truth)》的书所描述的情形非常类似,这本书其实应该翻译成《真相乍现的时刻》。此书是北欧航空公司前 CEO卡尔森多年以前的作品,当他在组织北欧航空公司战略转型的时候,也面临当前金融业所处的经济形势。

1.当前金融企业和外包企业正面临什么样关键时刻的挑战
        第一个场景,有些银行的营业网点,客户进入这个网点以后,很着急办业务,却发现这个网点有 6个窗口,开了 3个,关了 3个,开着的窗口要排队半小时。客户在急于获取服务的关键时刻,发现银行没有给他很好的体验,网点柜员的工作重心应在哪里、应该是带有营销、咨询性质的、较为复杂的非现金业务,而事实上大量的简单存取款、转账、缴费业务占据了柜员这个网点的宝贵资源。关键时刻的背后,就是因为很多银行没有把简单交易业务向自助设备、网上银行分流,没有向后台迁移,其中没有做好渠道交易分流、前后台分离、运营集中和适度外包都是内在重要原因。

        第二个场景,有的银行将很多业务转移到后台,其原则是能够让柜员做的不要客户去做,能够由自助设备做的不要柜员去做,能够由后台做的不要前台去做,能由上级行做的不要下级行去做。但是有的银行没有厘清哪些业务适合剥离到后台或外包处理,关键在于他们对于立等可取和非立等可取业务的分类没有听取客户之声。而不同类型的客户群对于转移到后台的非立等可取业务接受度是不一样的,譬如对于某些公司客户而言,在后台集中处理的可能是一些账户维护、代理收款扣款的业务。这个关键时刻的背后是如何去把握客户的需求,以客户为中心,首先要考虑:以什么客户为中心?以客户的什么为中心?才能把握好怎样以客户为中心。这是金融企业,包括金融外包服务企业需要考虑的问题。

        第三个场景,有些已经实现部分业务流程外包的银行,给公司客户提供资金结算和现金管理服务,给客户承诺了回单递送时间,但是很多次没在与客户约定的时间内按时地递送回单,导致客户重复付款或耽误现金集中运筹。很显然,这是在金融企业和金融外包企业流程对接方面出现了问题。关键时刻往往就是 15秒,客户的体验如何,对客户满意度和忠诚度影响甚大。这些都是金融企业面临关键时刻客户服务体验挑战的鲜活案例。

2.应对关键时刻的挑战需要金融企业和外包企业的战略协同
        当前,我国的金融外包服务正从以后台集中外包为特征的外包 1.0时代向以前台营销业务外包为特征的外包 2.0时代过渡。

        但笔者认为,领先的金融服务企业和金融外包企业应共同向外包 3.0时代过渡,也就是说在金融企业和金融外包企业之间的战略协同,能够共同把握市场和业务机会,通过金融企业和金融外包企业之间的模块化、标准化流程对接,实现以客户为中心的弹性边界和无缝链接。

        金融外包如何从外包 1.0过渡到 2.0再到 3.0呢?现在中国的金融市场发展速度非常之快,以当前转变经济发展方式的重点之一—中小企业金融服务为例,中国四千多万家中小企业中 90%有信贷需求,而有信贷需求的中小企业里有 70%的信贷需求没有得到满足。

        金融机构如何做好小企业金融服务呢?现在金融业的管理扁平化、运营集约化给运营集中和外包带来新的机遇,银行的特点是核算单位在缩小,在扁平化,这就会有大量的业务处理需要集中,集中以后会出现“前店后厂”的现代金融服务业运营模式。

        随着运营专业化、集中化,外包内容和数量在不断增长,金融外包的质量效率管理水平应当逐步深化。譬如说个贷中心,个贷中心集中以后,形成营销前台在各个营业网点,中后台处理在个贷中心,现在特大城市的个贷业务也出现了金融超市这样的集中营销模式,这给金融服务外包 2.0带来机会,例如客户资料录入、二手房市场信息服务、抵押登记处理等外包机会。而现在有些银行已经创新的基于互联网和物联网的二手房网上服务综合服务平台,因其包含了金融服务和非金融增值服务成分,因为有二手房中介、专业网站、数据服务外包商的参与,正是向金融服务外包 3.0过渡的典型成功案例。

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