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战略性费用管理之道

2009-04-06 13:31:39作者:Oliver Wyman奥纬咨询编辑:
面对席卷而来的信贷危机,激进的短期行动无疑是必要的,但企业仍需采取一个全面的费用管理方法,以维持费用控制及为未来增长打下基础。

了解瞬息万变的业务要求、比竞争对手更快更好地适应市场压力,将为企业建立持续的竞争优势及真正有效地管理费用支出。为持续的费用管理计划制定一个体系,将使业务及高级管理人员拥有必需的工具和员工,以快速应对当今动荡的经济环境。战略性费用管理有四大支柱,这四大支柱可以使组织跳出过去的局限,加快向学习型组织转变,从而能够充分利用当前竞争激烈和动荡混乱的市场形势,为建立自己长远的竞争优势打下基础。这四大支柱是:设定恰当的范围、配置合理的人员、运用正确的方法和展现坚定的承诺。

恰当的范围:服从于业务和产品战略
        确认费用管理措施的范围是一个非常敏感的政策事件,并且一个组织确定范围的时间通常非常紧迫。高调但断断续续的措施会导致费用管理举措的范围过于狭窄(如仅削减前台部门成熟业务的费用)或过于宽泛(如削减整个组织20%的费用)。有效的费用措施应同时兼顾两个方面,即在满足短期削减要求的同时,亦能符合长期的战略目标。此外,标准的“常态”(Business As Usual)费用及传统的费用削减举措通常不涉及特别项目、风险、合规、IT等领域,如果将这些领域也纳入费用措施的范围,则可以发掘更多的费用削减机会。

        确定费用削减的范围需审视各业务条线,包括风险、合规、IT及特别项目等各个领域,从而挖掘所有潜在的费用节省机会。确认费用节省要会的首要关键,是要认识到费用结构由潜在战略驱动。鉴于传统的费用管理技术(例如裁员、IT评估等)可能已被一再采用,管理人员需要转移焦点,关注企业内经历全面战略评估之后可能须转换经营方式的领域,以发掘隐藏的战略性并可持续的费用削减机会。

        设定范围的关键要点,在于对主要业务、IT计划及正常业务投资有一个整体了解,这个了解过程一般需要取得各种来源的信息。虽然理论上而言,根据一些项目的数据库及业务单位财务资料开展自下而上的分析是可行的,但是这种分析工作往往耗时数月。更有效的方式是召集业务、IT、营运、合规、法律、研究等部门的关键领导举行“圆桌”会议,以尽快了解整体状况,提出费用削减举措的假设范围,确认前一百个“目标名单”以做进一步调查。然后,再开展各个“自下而上”的数据及费用分析,以对自上而下的分析做补充。

        为了提供行业比较数据,公司及机构银行可以直接参照对冲基金行业的做法。大型对冲基金的经营与公司及机构银行相似,但由于行业发展的差异,对冲基金通常受惠于一个非常低的费用结构。两个行业之间的主要差异在于:公司及机构银行总是倾向在公司内部建立业务和支持部门(除非确信外包更为适宜),而对冲基金则选择将全部不具备核心竞争力和战略竞争优势的业务外包出去。聘用第三方供应商使对冲基金在市场上更显灵活,且具有更高的可变费用基础(对冲基金能够迅速减少此类费用),同时亦能迅速适应新技术,建立竞争优势。因此,公司及机构银行应充分借鉴对冲基金行业的众多最佳实践。

        大幅度的费用削减需要采取范围更为广泛的措施,因而需要业务部门领导层的参与。为避免空洞的讨论,向业务部门负责人提供根据各业务部门特点定制的事实信息非常重要。由于所需的风险资本不同,即使两个消耗资源相同的业务部门也可能会有非常不同的效率比率。因此,理解不同前台部门之间生产率与风险状况的差别非常关键。如果前台部门的效率偏低,中台和后台费用也会显著增加。

        在企业内部识别“好费用”与“坏费用”是战略性削减费用及维持市场竞争力的关键。考虑到前台部门的员工总数、IT基础设施、外包业务等是经常评估和检查的费用项目,因此额外的费用节省机会不大可能都来自这些领域。考虑到当前的市场环境,业务模式可能处于流动不定的状态,企业必须确认业务的变化和变化的性质,从而进一步发现这种改变带来的费用削减机会。以我们的一个客户为例,在服务该客户的过程中,我们发现“离岸”外包具有节省费用的可能性,但由于资本市场业务的性质,该客户在过去从来没有考虑这个选择。该客户以往一直认为所有建模师必须与投资银行的交易员比邻而坐,以提高两者的沟通效率。但是,我们发现,建模师仍然可与投资银行交易员比邻而坐,但可将建模测试及验证工作外包给位于印度的公司,以减少银行的费用,同时也能减轻建模师的工作负担。相较于使用内部人员,该银行可以将不受时间限制及耗时的工作以较低的费用外包出去。通过战略性外包,该客户得以降低总费用,并使建模师有更多的时间开展研究及开发工作。

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