银行集团的并表管理有待加强和完善

银行集团附属机构众多，母行对附属机构良好的业务控制至关重要。尤其是附属机构处于不同行业、不同国家时，在集团和附属机构两层法人治理架构下，缺乏有效的并表管理会导致跨业跨境经营风险的积聚。2012年以来，国际上一些知名银行集团接连曝出巨额亏损和案件再次引发人们对于综合经营模式的关注和质疑。

　　国内银行业金融机构近年来跨业跨境投资加快，但对附属机构的并表管理仍比较薄弱。本文从业务条线的垂直管控、风险并表管理、关键岗位派驻人员三个方面，汲取国际经验教训，针对我国银行集团存在的不足，提出促进我国银行集团增强并表管理能力的政策建议。

银行集团业务条线垂直管控

　　从国际上看，无论全能银行、银行控股公司还是金融控股公司，银行集团在对附属机构业务开展并表管理时，都非常关注业务条线的垂直化管控。国际上许多银行集团改变了过去以区域为主的管理模式，构建了以业务条线为主、区域为辅的管理架构。银行集团层面的组织结构也在由传统的职能部门向专业化管理的事业部制转变，即按照产品、客户或地区，将相关条线的职能部门整合成相对独立的经营单位，其拥有相对独立的市场、经营自主权和利益核算机制。德意志银行非常重视业务条线的纵向控制，业务条线对母公司下设的为数众多的子公司实施垂直化管理。同时，一些业务条线的高级管理人员在子公司任职，也强化了集团的垂直化管理。如德意志银行企业与投资银行部的首席运营官（COO）同时担任德意志银行中国子公司的董事长。

　　与此同时，对本地注册时间较长、业务本土化程度较高的附属机构，一些银行集团也会采用矩阵式管理模式，强调附属机构层面对业务的管理。如汇丰银行将发展目标定位于全球性的地方银行（global local bank），强调本土化产品和零售业务，重视个性化服务，给予附属机构较大自主权。但不论哪种管理模式，都对母公司业务控制能力提出了较高要求。即使赋予附属机构较多管理责任和权力，母公司也往往要充分掌握附属机构的业务状况和风险特征，要做好集团层面的并表管理工作。

　　加强纵向管控最大的益处在于使母行对附属机构的管理更为直接，“自上而下”和“自下而上”的联系沟通更为紧密，从而一定程度上提高了管理效率和全球一体化服务的能力，也有利于风险控制。具有以下特征的银行集团，其业务条线垂直化管控的需求更强：一是母公司与附属机构主业相同或管理要求相近。如都是商业银行或保险公司。二是业务标准化程度较高，较为适合垂直化管理。如证券业务和资产管理业务、全球一体化程度较高的一些银行业务。银行卡等业务处理中心、资金资本市场业务等大都实行垂直化管控的模式。三是母公司事业部制较为成熟，已经搭建了规范的垂直化管控组织架构。如德意志银行。四是以大客户为业务重点，附属机构依托母公司开展业务。如中信银行总行对香港子公司振华财务公司所有授信业务都实施授权审批制，振华财务相当于其在当地的贷款营销机构。

银行集团风险并表管理

　　银行集团的母公司承担对集团风险的并表管理职能。在集团层面对风险的并表管理目前主要有两种模式：一种是风险并表管理工作集中于风险管理部门，另一种是风险管理部门与业务条线分别负责相应的风险并表管理工作。银行集团根据附属机构的特征、业务条线的性质、集团发展战略和监管要求等选择适合自身的风险并表管理模式。两种模式虽然各有所长，反映了不同的风险管理理念，但相同的是，集团都是风险的最终承担者，都是对附属机构风险进行并表管理的关键责任人。

　　第一种模式下，风险并表管理职能主要由集团风险管理部门承担。各个业务单元没有设置相应职能，其风险管理驱动主要来自于对风险调整后回报的考核。但是风险信息会沿着业务条线汇总到集团业务部门，再汇总到集团风险管理部门。目前摩根大通银行主要采用这种模式。该模式的特点在于：一是体现了高度集中的风险控制，风险管理的独立性较强；二是能够提高风险管理的效率，避免重复；三是适合于收购后快速整合情形以及管理集中度高的企业文化。

 1 2 3 下一页 尾页

扫码即可手机
阅读转发此文