创新农行客户经理管理模式的思考

客户经理是银行与客户联系的重要桥梁和纽带之一，是银行形象的代表人、优质客户的识别人、银行产品的营销人，在商业银行市场竞争和业务发展中发挥着愈来愈重要的作用。农行目前客户经理的管理体制是实行由上至下的条条管理模式，客户经理人数占全行员工数量也在逐年增加。管理上主要以总行、一级分行和二级分行等多个业务主管部门为主，逐级比照上级行相关文件要求直接制定本专业客户经理管理及考核办法，确定相应级别的客户经理人员名单，并对人员配备原则、资格认定条件、日常管理、工作职责、聘任考核和激励机制等方面做出详细规定。

一、目前农行客户经理管理模式存在的不足

　　（一）客户经理管理体制有待于进一步完善。
　　1、对客户经理角色定位过于单一。多年来，由于农行对客户经理的管理一直由各专业部门负责本专业客户经理人员的配备和管理，缺乏统一协调的部门。各基层单位在对客户经理的管理和使用上不能实现综合统一，造成客户经理对客户提供服务等方面只局限于自己专业的内容，很多情况下，客户经理仅仅担任了信贷员的职能，在市场拓展中条块分割，多头管理，严重影响了市场拓展，对于一个优质企业来说，会出现客户经理仅仅完成了日常信贷业务周转的现象，企业没有享受到银行提供的综合性强、工作质量高的服务待遇，削弱了市场竞争能力。

　　2、基层单位的内部机构设置和职能划分不清。从上级行的层面对客户经理管理在岗位职责、考核管理、激励机制等均有详细规定，而实际上基层单位因人员紧缺、人员素质参差不齐等状况，虽然专业处一再强调本专业必须要配备专职的客户经理，但在使用客户经理时也存在兼职配备的情况，造成一个客户经理在上级行的考核中反复被多个专业进行奖励或处罚等现象。

　　3、对客户经理调整变动等动态管理问题。因为上级行对本专业客户经理素质要求较高，又是条条管理，因此，投入大量的人力、物力、财力和精力去培养本专业高素质的客户经理，以适应市场竞争的需要。但是为规避操作风险等原因，加强风险防范管理，相关部门又同时提出客户经理岗位人员必须定期进行岗位轮换、客户轮换，这样就造成培养成本的浪费，客户经理对所负责的企业情况刚熟悉，刚刚建立起来的银企关系面临又要安排人员重新进行开展营销等问题。

　　（二）客户经理业绩考核还需要更加科学合理。
　　目前，我行在对客户经理的考核上仍存在着营销指标分配不明确、考核数据不准确、考核分配不合理等的问题，尚未建立科学、动态的业绩评价体系，业绩评价缺乏科学性、全面性和周密性，尤其是在当期与远期业务指标的设置与考核评价上缺乏科学性问题，不利于调动客户经理的积极性。

　　（三）客户经理培训的实效性和针对性有待提高。
　　近年来，因电子化进程的不断加快和管理层对员工培训工作重视程度的不断提高，农行在客户经理培训方面做了大量的投入，但从工作中反映情况看，各专业只重视本专业业务知识的培训，客户经理掌握银行业务知识较为单一，而各专业安排培训内容时，过于重视培训本专业新业务知识，对客户经理应具备的综合能力、营销理念、观念和营销技巧方面考虑较少，导致营销的客户经理成为了只介绍产品种类的产品经理，而且部分专业培训质量不高、考核不严、流于形式，培训效果还有些不尽人意。

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