流程银行的变革与挑战

今天，消费者走进银行，在柜台接受短短几分钟的服务就能完成业务的办理，而柜台之后，却启动了一系列涉及多部门多业务流程的复杂运行。以客户为中心，提供贴近客户需求的“一站式”服务，在中后台通过流程推动每个业务环节的有效进行，这就是“流程银行”带来的良好客户体验。

关注“流程银行”
        “流程银行”的概念自中国银监会主席刘明康提出后，成为当前多家银行改革转型的方向。在银行转型的浪潮中，国内外领先银行也早已形成共识：“以运营集约化、管理一体化”为手段，变“部门银行”为“流程银行”。

        国际银行业均已普遍建立起了统一的运营管理体制，围绕客户价值优化前端客户体验，成立了业务集中处理的后台作业处理中心，集中进行资金清算和会计核算、参数管理、运行差错调整、票据处理等工作。

        传统的“部门银行”模式，以部门为业务划分的单位，在银行的运营过程中存在种种限制和阻碍。比如从银行的产品创新来看，大型银行对市场需求的了解较有难度，涉及产品创新的各个部门之间的沟通协调又不够流畅。对市场接触最多、熟知消费者需求的是分支网点，而总行的产品创新牵头部门、研究部门难以及时获得市场信息，和会计、IT 等部门之间的协调和衔接又存在一定的问题，无法保证持续的改进和创新。反而一些小银行因其规模有限、流程简单，能将市场信息迅速地反映到产品创新上来，抢占先机。

        因此，传统的部门分割模式使银行无法准确掌握客户的需求变化，产品创新难度大，风险防范效果不佳，整个银行的运作处于“无主线、多接口”的散乱状态中。

        而“流程银行”根据客户类型细分，从调整业务流程、处理方式、组织结构和运作模式入手，打破部门之间的界限，在信息系统的支持下建立清晰连贯的业务流程和控制程序，以流程为核心推动其各个环节的运作与控制，实现前后台分离和中后台业务处理的规模化运作。这种模式更强调业务条线的整体管理职能，确保职责的完整性，确保各板块业务在相互独立的前提下在银行内部畅通无阻地进行；打破了部门之间的阻隔，既能发挥前端在产品销售、客户服务中的及时响应优势，也能提高中台高效管理控制能力，同时可以提高后台的集约化业务操作，建立起一套优化体验、控制严密、运作高效的运营管理体系。

        我们可以将流程银行的概念简单理解为，通过重新构造银行的一整套业务流程，变革性地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为驱动的全新的银行模式。

变革中遇到的挑战
        缺乏明确的目标
        趁“流程银行”之大势而盲目推行转型变革，是常常会引发改革失效的一个因素。仅仅为了流程再造而开展工作 ，不考虑银行的战略计划和实际需求，就失去了银行转型的指导方向，难以在推进过程中形成合力。没有目标和规划的变革多半以失败告终，从而导致花费了大量时间、人力和财力而见不到任何效果，最终银行各方会质疑流程管理的价值和收益，进而质疑流程管理的必要性。
如果银行的目标是“提升客户体验”，流程再造和流程管理将围绕前端客户服务的运营模式优化而展开，梳理客户需求、改善临柜流程，同时兼顾中后台的协作；如果银行的战略目标是“运营集约化”，流程再造和流程管理将重点关注划分前台与后台之间的界限，在确保客户体验不受影响的同时，识别风险控制点、改善前台与后台的交互流程，构建集中的后台作业模式。

        来自内部的阻力
        建立“流程银行”遇到的最大阻力常常来自于银行内部的组织。当银行部门改变固有的职责和运作时，当员工原本烂熟于心的工作处理流程面临革新的时候，本能的第一反应就是抵制。改变原有的工作思路，打破职能界限，以流程为工作驱动方式，会碰到职责划分不明确、流程运转不畅的问题。员工面临宏大的流程再造，会有种种担心：我现，在的岗位职责会不会变动？这为我每天的工作增加多少难度？我的利益会受到什么影响？如果在流程环节上的相关人员不能积极配合，反而形成阻力，就使得整个改革工作很难推进。

        银行的领导需站在全行的视角，从效率与风险考虑，认识到推行改革对银行自身的意义，坚定不移地采用“胡萝卜+大棒”的政策推进变革；同时，对整个运营模式和价值链进行再考虑，以流程上的各个环节来定岗定责，使岗位职责更加明确具体，减少交接工作的繁琐和风险。

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