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每一个要素都可能在合同明细上形成一个控制主线,从而成为核心业务系统约束的一部分,如图3:
在约束层中,是以控制约束为主的,但是它也有新产生的“结构数据”,它是控制结构中“参数化”的部分,有时针对记录事实层的“结构数据”,被称为“元数据”,其中一部有相同业务规律结构的部分,被称为“业务规则”或称“业务约束规则”。而这些规律有时我们一开始并不熟悉,是随着管理的深入而渐渐明朗的。
从发展的抽象层面看,记录事实、约束和评估可以是相对的、发展的。即:记录事实融入环境,约束变成新的记录事实,评估中的稳定部门变成新的约束,对新的约束形成进一步的评估。
事实上,由于合同由众多的要素组成,它的基本操作是“全要素”的记录工作。接下来,对以每个要素为主,就会形成基于某个要素为主线的约束、管理、控制性的活动。这些主线可以是客户、业务分类、产品、标的物、组织机构等等。
以管理对象(事实表)中要素为主线的约束分类方法,到目前为止还是“单主线”的,也就是它以一个要素为中心,兼顾其他要素(其它要素是辅助的)。但是,有时会出现“双主线”、“三主线”等情况,这使分类方法变得更丰富。
这些主线就形成了企业控制(约束)管理的主线条,也就产生了各种“中心论”,如:以客户为中心、以产品为中心、以某项业务为中心、以过程状态/交易/销售为中心、以权限控制(风险控制)为中心……其实这些中心论,反映一个时期的管理重点,也叫“缺什么补什么”,或者叫“三十年河东,三十年河西”,同时反映了企业管理的综合特性,也反映核心业务系统的综合特性。约束层是一个使核心业务系统不断膨胀的管理约束层,与各要素相关反映一种个性化的管理要求。在一个高速发展的市场环境下,是一个以定制化为主体的软件开发层,相对于记录事实层,它是核心业务系统的第一层外延。
核心业务系统“块”的评估层(优化模型)
核心业务系统的评估层是在约束层之上的一层,是对约束层的约束。如果把约束层看成是一般的管理措施的话,评估层是对这些管理措施的评价。一般人们认为管理总是好的,但实际上,也有很多越管越乱、越管越差的情况,所以管理改进的重要内容是评估层要解决的问题。
在单一“块”内的评估层,反映本块各约束主线的效果评价,它也比较好理解,但是一般系统的评价往往是综合的,是跨“块”的(跨越合同管理的内容)。但实际上,很多时候评估层中的一部分内容是独立于核心业务系统之外的。
核心业务系统“块”的三层体系归纳
核心业务系统三层结构的重点是不同的,记录事实层对应“唯实、求真”,反映对基础数据真实性的要求和结构合理性的要求,很多集中管控的内容都是针对这部分内容,因为有人为了各种原因,总是篡改/修改基础的事实数据。约束层对应“协力”,反映控制、约束的目标是要形成合力,完成管理的目标,这是精细化管理和个性化管理的主要方向。评估层对应“创新”,反映系统的目标要不断的优化,不断地完善已有的管理体系,以适应新的市场变化。
真正有效的内控管理,必须是结合核心业务系统和可操作管理文件进行的,而且这个核心业务系统和可操作管理文件还应该有清晰的体系结构,以保证各控制环节配置的有效性。