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对商业银行前中后台分离的反思

2015-12-15 16:34:14作者:蔡宁伟编辑:
前中后台分离是建设流程银行的核心问题之一。前中后台分离固然给中国商业银行带来很多思想、组织、流程、行为和文化上的保障和转变,但是,在实现这一目标的过程中也产生一些问题。

        (二)如何提高内控管理水平?
        在前中后台分离的组织模式下,一是严格监督分支行领导的分工,避免集前中后台管理职权于一身,使各分管行长集中精力抓好各自分管的工作。严格按照银行管理要求落实内控职责;同时中、后台部门可相对独立地行使对前台业务的审批、监督、检查的职能,充分发挥风险防范作用,杜绝隐患。二是进一步在银行机构中推动相互独立的内部稽核体系建设,提高稽核审计频率,提高质量,制定审计规划、重点和方案,增强审计工作的针对性、有效性,保证内部审计的独立性、专业性、权威性。内部审计应做到有计划、有记录、有反馈、有整改。应充实和加强内部稽核力量,加强稽核人员业务培训,提高稽核人员整体业务素质,为有效内部稽核提供强有力的保证。三是积极推进业务流程整合,加强事中和事后监督。要配齐、配精、配强事中检查和事后监督人员,真正实现前中后台的分离。四是发挥银行机构各业务部门的专业检查作用,制定专业检查制度,加大专业检查力度。对内外部检查提出的意见要高度重视,结合实际,认真整改。同时,应适当借助外部审计和社会中介力量。

        (三)如何避免削弱营销能力?
        营销是一项系统性的工作,涉及前、中、后台多个部门和环节,如前台的公司、个人业务、私人银行、国际业务等部门,中、后台的授信、信贷、财会等部门。在营销活动中要做到前台为客户服务,中后台为前台服务。建立快速反应、高效率、高质量地向客户提供满意服务的营销组织,是商业银行市场营销顺利开展的保证。但是,前中后台的分离特别是核算利益的分割严重影响营销能力。在目前中国商业银行的分支行制度下,由于核算利益的分割,无法进行前中后台的分离,因此无法形成比较统一的前线营销队伍,即使在部分分支行实行了客户经理制度,其所得到的支持也仅仅是该分支行的中后台资源的支持,并不是全行资源的支持。这就使得前线队伍所推销的产品或者所受到的培训并不是最新的,影响营销能力尤其是对大客户的营销能力。

        (四)如何实现前中后台联动?
        由于前中后台归属不同部门,沟通机制存在一定瓶颈,交流渠道存在一定制约,尚不能完全达到一体化所要求的及时、深入、统一的效果。因此,一是在前中后台实现系统、操作、管理的一体化流程处理;二是科学计算业务的峰值与峰谷,优化时间安排,合理安排人员;三是通过合作促进不同部门员工之间的交流,使前中后的员工加深了解、增进友谊,通过共同的目标融为一体,从而保持畅通的服务渠道。此外,可以通过以下三方面途径加大一体化进程的整合力度:一是提供统一培训,保证前中后台员工个人能力、技术知识、创新体系得到统一提升;二是提供轮岗机会,促进前中后台员工加深理解,培养知识和技能全面的复合型人才,增强商业银行整体运作的大局观;三是提供竞争岗位,通过适当激励来不断发掘技术和管理人才,通过合理途径寻求员工能力与工作岗位的不断匹配,从而避免周期性职业倦怠,持续激活组织内部人力资源,最终实现内部人才“学习-成长-流动”的动态平衡,推动我国商业银行管理不断进步。

        (五)如何避免实施步骤短视?
        前中后台分离模式的实现是一个长期过程,根据中国商业银行传统的组织管理模式的实际,应该遵循“总体规划、明确目标、基础先行、分段实施”原则实施推进。一是作为目标模式核心框架的基础,前中后台分离是必须首先要实现的阶段性目标。这一阶段推进的路径可以视市场需求、改造成本和技术要求等实际情况有多种选择,包括同步推进并一次到位、先前台、后中台、再后台或反之,先总行后分行,先试点后全行等。二是在前中后台分离的基础上,及时推进前台专业化、中台规范化、后台集中化的整合。前台营销体制的专业化整合是必须创造条件,率先整合。可以根据不同的技术条件,如管理会计系统和客户管理系统的支持实际,分阶段进行不同程度的专业细分。在技术条件可行的前提下,后台在数据和业务处理集中化,中台在管理信息系统的集中化等可以先行。

(本文原载于:《金融管理与研究》)
 

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