超市银行的发展与挑战

        同传统的网络银行相比，超市银行的一个优势在于它们拥有客户高度信赖的品牌。每周都有数以百万计的潜在银行客户进出超市。客户信赖每天提供民生必需品的超市品牌，这些商品价廉物美。而且，在高价商品，如书籍、衣服和香水上，超市在消费者的眼中已经是不二选择。但是，强有力的品牌和忠诚的客户并不足以保证超市在其提供的金融产品上产生“差异性”。正因为如此，市场区分是营销成功的关键因素之一——金融产品是“必须品”而不是“可有可无的商品”。对于购买者来讲，金融产品并非一种因独特或有趣而购买的商品，人们会基于价格、对供给方的信任以及便利性而决定购买。

        超市银行已经在价格与服务上声名鹊起，当前的挑战在于如何确认客户每年都必须购买的最适合的一篮子产品或产品组合，如抵押、贷款、信用卡、储蓄和保险等。为了在市场上将这些产品同其他产品区分开来，超市银行需要增加为消费者所高度认可的金融产品的价值。这也带来下一项挑战。

        以Sainsbury银行在 2002 年所推出的汽车保险为例。对于在交通事故中发生汽车损坏或个人受伤的驾驶员而言，桑斯博里银行（Sainsbury）是第一家为那些在交通事故中受到伤害的司机提供财务补偿方案和咨询服务组合的银行。另二个例子是特易购（Tesco）和具有领先地位的独立财务顾问公司查若克（Charcol）建立了伙伴关系，它们将向客户提供抵押贷款咨询服务，回馈方案同样也能够帮助超市银行的产品实现差异性。桑斯博里银行所推出的“大吉大利方案”（Nectar）则结合不同的日常金融产品组成一站式服务，以影响消费者的忠诚度和行为决策。桑斯博里银行在它所有的产品系列上都提供Nectar点数累计，并在2002年9月和2003年3月间奖励客户6.16亿点，总价值超过300万英镑。据悉，2003年，桑斯博里银行计划将其店面内的银行业务网点从30个增加到70个。桑斯博里银行曾试图收购竞争对手喜互惠（Safeway），因未得到英国反垄断机构的同意而受阻，目前该公司正设法增加非食品类商品的销售。

        这就会带来另一项挑战：客户分析。走进零售商店大门的客户数量对银行来说是个竞争优势，因为这代表有现成的营销对象，然而这也代表非常多样化的客户群。了解不同客户群的需求和喜好，有助于为范围广泛的商品及日益复杂的主张设定适当的商品组合。2002年8月IBM / MORI的研究报告《银行网点的未来发展》发现：63%的个人客户仍然使用银行网点进行日常交易，60%的客户会使用银行网点进行非常规交易，如购买金融产品和查询等。因此，银行的物理存在对大部分的零售银行客户仍然是不可或缺的。如果沒有为客户提供店內购买金融商品的机会，超市银行可能会失去很多潜在客户。这并不意味着将超市银行转型为银行的网点，而是应该利用店内空间与其他渠道，如网络和客服中心等相结合，去更有效地销售金融产品。

        但是客户的需求会随着年龄的变化而改变。IBM的研究报告显示：约80%年龄超过55岁的客户都偏好面对面的交易处理；而对于35岁以下的客户而言，这个比例要低得多。35岁以下的客户群海经常换用不同的金融产品和金融服务提供商，此后才逐渐定型。所以，尽管超市银行最优价值的客户群多数在35岁以上，但那些最愿意尝试超市银行服务的却是更年轻的群体。因此，超市银行应该比超市锁定更加广泛的目标市场，并且需要重新设计产品，来满足“逛超市”和“逛银行”这两种不同客户的需求。

        最后，超市银行应该致力于满足客户购买金融服务的高期望心态——这与他们上超市的预期几乎一样。这不仅仅是因为消费者希望得到高品质、低价位的卓越服务，更是一位内其对传统银行服务的信心偏低。在知道客户对卓越与便利服务的预期心理之后，超市银行应该检讨自身的能力来缩短差距，并维持高标准、高品牌信誉和客户满意度。人们对于公司服务水平的要求通常要视产业类别而定，超市银行的客户期望能够获得和零售品牌一致的服务水平。当超市银行扩张时，由于人力、物力和环境的限制，这个目标会更加难以实现。而且，如何管理母公司及供应商间的合作关系，也会变得更加关键。

八、超市银行的意义

        如果投资主体为超市或者其他连锁机构，那么新一代超市银行的设立对于传统银行特别是商业银行网点有着“颠覆性”的意义。但是，如果以银行为投资主体，那么超市银行也可作为重要组成，在整体银行战略中担当重要角色。

        目前，对于银行整体布局而言，整体网络的便利性比任何一个网点所处的地理位置更为重要。毕竟，许多客户在特定银行开户终究为了方便交易的需要，或者为了在特定区域的其他网点进行便利交易——无论超市银行或者传统银行。由此，超市银行在以下三种情况下，都能很好地作为传统银行的有力辅助，实施战略转型或实践新型战略。

        首先，在银行业务发达、发展前景良好的市场中，低成本的超市银行可以通过进一步开拓业务来辅助目前的银行网络。美洲银行就采用这一战略开设一整套超市网点，却不关闭传统的分支行。

        其次，在银行业绩不佳，发展机会渺茫的市场中，超市银行可以凭借“廉价优势”低成本地取代传统银行。当然，这种市场一般相对偏远，它们更趋于针对原有客户，而不是去挖掘新的客户。如富国银行与第一洲际银行并购在1996年4月前，后者就计划关闭其600个传统分支行中300个处于不景气市场中的分支行，取而代之的是以小型高效的超市银行。

        最后，在银行面临转型，试图快速进入新市场中，超市银行还能成为高效打入的途径。虽然建立一个没有传统分支行特别是地处闹市的网点并非易事。例如，美洲银行创立了“中西部零售区”，在所有的朱维尔奥斯克商店（Jewel-Osco）都设立了网点，以此打入中心部中心城市芝加哥（Chicago）的市场，却没有开设任何传统网点。当然，该行行使的是“组合拳”，以超市银行、ATM机、电话中心（Call Center），电脑银行等多渠道网络并进。与此类似，新世纪银行（NCBC）也运用这一策略，成功将其在南部田纳西州（Tennessee）的市场拓展到东部的北卡罗莱那州（State of North Carolina）和弗吉尼亚州（Virginia）。

九、超市银行的策略

        综上所述，超市银行是金融服务业竞争激烈的产物，一些超市银行仍在亏损，是因为它们不了解超市银行系统如何去适应总体的零售网络战略。汲取成功与失败的教训，深入分析潜在挑战后，我们认为超市银行的发展主要取决于以下十项因素。

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