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在今天要成功实施新一代的系统，必须抛弃过往只注重会计管理、记账和凭证等初级功能的思维，一定要充分考虑企业愿景、市场定位、管治架构、管理信息和决策支持、流程优化和风险管理等各方面的因素。今天我们要讲求的已不仅仅是「业务操作自动化」，而是「业务信息系统化」。
在业务改革和技术改革并进的时候，人的因素也是绝对不能漠视，适当的变革管理（Change Management）与严谨的项目管理（Project Management）是同样重要。
过分进取的项目计划？
以笔者的经验，国内一般银行对实施核心业务系统项目的周期预算不会超过18个月。记得80年代当美国银行将其新一代『全球银行系统』引进亚洲的时候，除了花时间筹建亚太电脑中心和整个应用支持队伍外，在真正谈业务需求和实施计划前已经花了一年多的时间向各国分行的业务部门多次介绍“客户为中心”、业务流程无缝整合、实时连机交易和额度检查、客户经理实时审批模式等新概念，以取得业务单位的认同和支持。由于这是一次天翻地覆的管理和操作模式的改动，单是香港分行从部署到全面实施就已经是3年多的时间。同时，为了让用户适应新的操作和管理模式和减低对业务的影响，整个系统分了好几个阶段来实施不同的业务功能。当时一个非常基础而有挑战性的工作是客户信息整合（从“以帐户为中心”过度到“以客户为中心”），光是数据清洗、从新制订客户信息的数据定义、数据质量维护模型就花了差不多接近一年的时间。到了系统真正发挥优势，如提供客户单一视图、实时风险监控、交易联动、STP(straight through processing)等，就要再过一到两年了。
由此可见，管理层需要理解并支持核心业务系统是一个关系银行未来发展的战略性工程，欲速则不达。视乎银行的规模，一般来说，这么大型的项目最少需要2至3年的时间。实事求是的项目规划是非常关键，尤其在引进国外软件包的时候，客户化、本地化或者二次开发都是在所难免的，因此要在下列几项重要工作留出足够时间：
产品培训和熟悉
需求/差异分析（Gap Analysis）
组织/职能/政策/流程的重检和变更
实施策略/计划
客户化/本地化/二次开发计划
项目风险评估及控制手段
其中，产品培训和熟悉及需求/差异分析是重中之中。由于我们是在实施一套软件包，只有在充分认识产品的特性后，才能分析银行的现状（机构、制度、流程）和目标的差距、制定出合适的实施方案。当然，在同期可以进行业务流程改造（Business Process Re-engineering）就更理想，因为信息系统是服务于业务发展的，如果在实施新系统后才启动BPR，由于系统的再开发有一定的周期，到时候返工必定会消耗更多的宝贵资源。
国外软件包包含了最佳实践？
笔者一直相信这个世界没有最佳实践，只有在某个时点算得上最合适的实践。在目前国内的银行经营和管理模式和国外同业还存在一定差异的情况下，如果银行领导硬性规定不能修改所购买的软件包，生怕一改就会废掉了软件包中所包含的最佳实践，而采取“照单全收”的实施办法，那就注定会有比较高的失败概率。
在充分理解所购买的软件包的功能后，用户需要懂得取得平衡，不做本地化几乎是不可能的，但也切忌将目前的需求变成硬需求，一成不变，而是需要抱着前瞻性的目光去考虑哪些功能/处理方法是可以借鉴，哪些功能暂时不适合银行采用。修改的内容应该只针对一些没法在短期内改变的“国情”，主要在于合规方面的限制，包括利息计算方法、外汇管制、会计体系等。其它不涉及法律诉讼的制度和规定的，则应该可以大胆考虑如何采纳软件包所提供的功能。
实施队伍的关键成员是海外专家？
无可置疑，在引进国外软件包的同时，需要引进对软件包熟悉的专家队伍，来协助项目做需求/差异分析和实施策略。不过，银行是需要注意实施队伍对国情是否理解，否则光是知道产品的配置和在国外如何使用是不够的，实际上最理想的团队应该包括既了解产品又了解国内银行的情况和需求的产品专家、有在不同银行实施过该产品经验的实施人员、丰富经验的变革管理队伍和项目经理。
总结
国外银行业务系统在设计理念上是比国内的先进，非常值得国内银行借鉴。但要成功实施国外的业务系统，银行就要有一套完整的方案，从选择到实施都需要周详的考虑，也不要盲目的跟随国外系统而忽略了银行的自身需要，造成银行业务与国外软件包出现不衔接而导致项目不成功。要留意的是一般国外的银行系统都可以用上十年以上而不需要更换的，所以银行是可以在实施新的业务系统时多花时间来进行采购、优化及实施，务必要找对系统，成功实施，然后坐享丰硕的成果，不用担心在短时间内更换新的业务系统了。