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创新一词,源于拉丁语,主要包括更新、创造新的东西和改变三种含义。
当前,整个券业一提到“创新”二字,就如打了“鸡血”一般兴奋。诚然,券商等待这样的时刻已经等得太久了。在行业创新大会前后,各家公司摩拳擦掌,希望能够“众人拾柴火焰高”。
冷静下来想想,要进行转型过程的创新,券业需要迈过多少道坎呢?
1、监管
目前,监管部门释放的各种信号表明,经过这些年疾风暴雨的整顿后,整个券商的内控能力已经为自主创新打下了坚实的基础。因此,监管部门及券商都信心倍增。
然而,放松监管也不是一蹴而就的,过快也可能重蹈覆辙,还得要有节奏。
但是,在“调控”层面,加大市场化,也许更利于整个券业的壮大。如NBA的选秀制(倒序优先),不但没有影响到NBA的水平,反而使整个NBA一直盘踞在世界的最顶尖水平之上。在不影响培育中国券业航空母舰的前提下,加强券业竞争的市场化,这是第一道坎。
第三方存管对券业的合规经营起了重要的作用。但在某些层面,也使得券商的创新能力,成为“南拳北腿”(指全能的稀有,突出的也只是在某些业务的细分方面的单项或几项而已),有些受限。如当下津津乐道的券业现金管理(与银行来比小巫见大巫),大家一起进行这样的现金管理,顶多是在差异化程度不高的层面进行的创新——“私募”,然而在现金管理的全生命周期的链条上还难有所作为,例如对下游的“放贷”的途径不多,如要有所突破,可能还需要集结信托、企业等进行产品设计,真正成为融资平台,但这样会增加券业很多的时间及管理成本。
2、券商内部组织架构、流程、观念——准备好了吗?
企业创新涉及组织创新、技术创新、管理创新、战略创新等方面的问题,而且,各方面的问题并不是孤立地考虑某一方面的创新,而是要全盘考虑整个企业的发展,因为各方面创新是有较强的关联度的。20年来的券业发展,喊了多年的以客户为中心,差异化服务多少年,也顶多出现了“南拳北腿”的功夫,未见全能冠军。当外部的环境逐渐具备之时,券业也不一定能革面如新。
以交易为中心的组织架构很难应对当前的创新格局。客户的细分及服务的转型,意味着职能的调整,意味着组织架构需要有2.0版本(如像web2.0一样)。随需而变的架构,将会对原有的意识形态形成冲击,而新架构需要有相关的流程配套作为支撑,不然,创新也会在襁褓中夭折。
3、技术平台及IT治理
以交易为中心的平台及IT理念,影响了券业20年,这个顽疾还将继续存在。虽然账户系统已经逐渐分离开来,但缺乏“订单体系”驱动的架构,势必总是要客户归集到交易账户上来,对于将来券业进行产品及客户的全生命周期管理起到很大的制约作用。
在券业进行现金管理的创新中,包括“柜台交易”系统在内的许多系统需要改造,光是一大笔投入就足以让大家“透心凉”。如果再进行下一步的创新,还不知道新增的“补丁”会是什么天价。
在IT治理并未实现完美落地之际,创新的提速可能又要把IT部门顶上“潮头”。在自身还要忙于“火烧火燎”的维稳之时,创新的IT人员储备及IT组织机制是否OK还是一个大问号。
今后的创新,IT将会起到更加重要的作用,而IT治理的走向将会如何尚是未知数。
4、创新伙伴——包括软硬件提供商、服务商以及支持创新体系的整个生态链
券商的IT研发队伍在大金融的领域里与银行相比处于明显的弱势,而且在云计算渐行渐近之际,券商与各供应商、服务商建立新环境下的创新伙伴关系,将会起到事半功倍的作用。这样的伙伴关系,不但在投入产出上可能取得一定的优势外,在对业务的即时支撑上可以获得较好的口碑和满意度。
正是在逐渐开放的过程中,创新更有“创新”的滋味。这就是一个快鱼吃慢鱼的时代,开放、有序创造价值。这里的“有序”就是“创新”。证券业在创新与转型的时代,又将拉开一轮大浪淘沙的序幕。
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