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模块化管理与产业化银行

2012-06-11 07:24:56作者:赵志宏编辑:
同自然界中的生态系统一样,银行产业化生态系统内的各模块必须具有很强的适应能力,能够随着客户和合作伙伴的需求变化而变化。

        (三)成为“百年老店”必须实现创新科学化
        创新科学化的目的是采用科学的方法和流程,使产品和服务创新符合市场发展规律和风险回报平衡的原则。基业长青的企业都是善于通过创新适应变化的企业,然而这次危机的一个重要教训是部分创新金融产品严重脱离实体经济,脱离企业投资经营和居民消费的实际需要。类似信用违约掉期、层层包装和转换的债券结构过于复杂,脱离事物本原且无法掌握真实状况。这些失去了服务经济现实意义的工具被发明出来,在金融市场广为交易,在危机爆发的2008年6月,总量达到204万亿美元的衍生产品是全球60万亿美元生产总值的3.5倍。这种零和游戏只是增加了金融市场对手间的博弈,自身并不创造价值,但带来的风险却可以摧毁整个金融体系,如此荒唐的创新必然将银行带入“不归之路”。

        中国银行业的金融市场交易能力和水平还没有达到这样的复杂程度,涉足不深。但得到的启示是,今后银行的创新必须围绕客户在生产、生活中的现实需求,而不是过度的投机需要,也不能仅为市场交易的需要而凭空创造交易工具,或者将层层放大的风险转嫁给客户,创新的金融产品应简明易行。而要平衡好产品创新的风险回报,必然依托于流程化、模块化的产品创新管理体系。

二、商业银行产业化过程中所面临的问题和挑战
        自大批中资银行股改上市以来,一些商业银行在落实以客户为中心的经营理念、推进流程再造、提高风险控制能力等方面取得了很大成绩,但在实施关于客户服务、产品创新和流程再造等产业化变革的过程中仍然存在很多问题,制约着商业银行战略转型效果和市场竞争能力的进一步提升。

        (一)客户需求响应和投诉处理上缺乏流程执行力,行动迟缓
例如商业银行在客户需求调查、分析、应对、检测方面,谁牵头、谁参加、干什么、如何干等问题始终需要讨论、协调,执行过程中部门缺乏有效配合,反应迟缓。自然会带来对客户产品和服务需求调查不主动,分析不透彻,反应不灵敏,反馈不及时;以及对客户投诉处理效率不高。

        (二)在重大流程再造和产品创新上难以动态组织资源,灵活性差
        每一个部门都有自己的职权范围和办事规则,画地为牢,不能越界。但流程再造和产品创新往往涉及多个部门,这就出现了职能缺位或者重叠,造成衔接不上或者反复不定等问题。例如近些年很多商业银行每年推出数百个创新产品,但有市场影响力的重大战略型、组合型创新很少。反映在市场上,银行产品同质化现象较为严重,缺乏引领市场的产品创新表现;一些银行销售的投资理财类产品客户满意度不断下降,客户投诉有所增加。

        (三)流程优化覆盖面和流程标准化欠账很多,缺乏合力
        由于缺乏专业协同,商业银行流程优化覆盖面和流程标准化欠账很多。以网点客户服务流程存在的问题为例,目前客户去营业网点主要办理的业务仍集中在取款、存款、转账和代收费方面,且大部分在高柜办理。这方面的流程优化方面仍有很多工作要做,例如将大量简单业务向自助设备分流,复杂非现金业务向低柜分流,对自助设备和网银等新型平台的客户服务引导,柜面操作向后台移转、集中乃至外包等流程等需进一步优化和标准化。

        (四)业务和IT的衔接和合作不够深入,亟待加强
        例如由于缺乏产品、流程和数据标准,模块化和组件式开发能力,以及业务和IT需求的融合分析机制,成为产品组合创新和快速创新的技术瓶颈。以一些商业银行涉及理财的相关产品系统为例,由于产品IT系统的签约、帐户、操作等子系统数据结构不一致,加大了产品组合定制和流程再造的工作成本。

        上述这些问题反映出,商业银行亟待按照科学发展观的要求,采用专业化、精细化的模块化管理方法进行产品创新和流程再造,提高的服务与运营的质量和效率,加快“产业化银行”进程。

三、模块化管理在“银行产业化”变革中的作用
        在“产业化银行”进程中推进模块化管理,就是基于战略导向和市场驱动,动态组织资源,使职能模块在专业专注的基础上协同,实现弹性边界和无缝链接,确保组织的战略执行能力和对市场需求的快速反应能力。

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