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网点转型:“软转”转出硬实力

2013-03-15 13:28:52作者:农行无锡分行调研组 编辑:
农行无锡分行惠山钱桥支行深化网点转型项目推广,认真总结经验,加快推进网点软转导入落地工作,针对行内具体情况,开展了高低柜分设的工作,取得了意想不到的效果。

高低柜分设是网点软转的基础工作。农总行明确提出,要深化网点转型项目推广,认真总结样板行经验,针对岗位清分、人员配置、绩效管理、业务流程和网点文化等内容,一点一策,加快推进网点软转导入落地工作。按照这一要求,农行江苏无锡分行选择辖内的惠山钱桥支行(二级支行)开展了高低柜分设的试点工作,取得了意想不到的效果。

目标:优化网点设置

        惠山钱桥支行位于无锡市钱桥镇新街,是农行无锡分行30个重点网点之一。该行所在区域经济发达,日常客流量和业务量较大,柜面业务繁忙,日均业务量达771笔。截至2012年末,该行存款总额13.36亿元,贷款总额6.65亿元,金融资产10万元以上的贵宾客户接近1万户。

        高低柜分设前,该行共有员工16名、行长及客户经理6名、内勤人员10名,大堂内设个人客户经理1名、大堂副理1名,无大堂经理岗位,大堂营销能力相对薄弱。在工作日,该行网点对外开设7个窗口,其中高柜3个、低柜2个、贵宾窗2个,节假日对外开设4个窗口。

        在业务划分上,试点前该行的高柜以办理个人业务、公司现金业务为主,低柜以办理对公业务、联行及后台业务为主。低柜柜员最多日均业务量141笔,最少日均业务量仅81笔,工作量轻重不一;虽然直接面对客户,但柜员往往缺少营销对象,也没有时间开展营销工作;此外,高低柜柜员统一以柜员口径考核,对低柜营销没有单独考核要求。

        针对钱桥支行的具体情况,无锡分行以其为试点,尝试进行高低柜分设改革。试点的主要目标为减轻低柜后台操作业务量大的压力,增强低柜营销职能;合理设置窗口业务,优化调整人员结构;充实大堂营销力量。

        经对钱桥支行业务数据进行分析,无锡分行对该行业务结构和窗口设置进行了重新划分和调整,并根据窗口设置进行人员定岗调配,同时根据大厅客户流量进行业务种类调整,确定分设的方案。根据方案,进行内勤9人模式的试运行。

        其主要步骤为——将网点业务种类划分出公司现金业务和非现金业务、个人现金和非现金业务四大类;通过叫号机菜单设置将各类业务按窗口分别设置第一、第二、第三优先等级;将原先在低柜办理的后台业务转移至后台,并由不对外办理业务的副主管处理;在试运行阶段,根据客户反映情况,对窗口设置进行科学微调,不断优化高低柜分设。

效果:服务能力明显增强

        实施高低柜分设后,钱桥支行网点服务能力明显增强,营销能力显著提升,软转工作取得了较好成效,主要体现在以下几个方面:

        人员配备趋于合理。经过此次分设,该行内部人员从原来的10人缩减到9人,1人调整到了大堂经理岗位,原占据柜台的大量后台业务转移给了会计副主管,这相当于增加了一个柜台对外营业。

        低柜营销功能初现。第一,零售业务营销效果明显。分设前,该行低柜零售业务的营销业绩为0。分设后,该行将达到贵宾卡发卡条件却尚未办理贵宾卡的约60户客户分配给低柜柜员,每天成功营销2-4个贵宾户;截至2012年末,该行低柜柜员共营销银月饼6000克,营销黄金4720克,电话营销信托产品1550万元,理财产品2400万,开立基金定投账户16户,新增贵宾卡86户。第二,优质客户转推荐制度得到全员推广。原来低柜推荐的客户数为0,现在低柜柜员每天平均可以推荐3-5位优质客户;以前高柜转推荐过来的客户一般都由个人客户经理接待,成功率较低,现在由低柜柜员进行营销,成功率逐步提高。第三,实现“四个进一步转移”。即单折业务进一步向卡业务转移,柜面银行卡业务进一步向低成本的自助银行转移,自助银行业务进一步向更低成本的网上银行转移,对公业务进一步向企业网银转移,成绩上升迅速,至去年年末该网店已跃居惠山支行首位,在无锡分行的相关排名也由原来的89位提升至第9位。

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