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公司治理方面。主要是协调和统一认识，确定流程银行建设目标，配置建设资源。做好顶层设计，自上而下地推动，并对实施过程、内容等进行审核、把关、组织和推动。
战略规划方面。流程银行推进目标要清晰、具体、针对性强。步骤、时间、方法要明确。内容周密，可操作性强。
业务流程再造方面。推进端到端的流程再造，渠道整合和管理，前后台分离，后台营运集中化。
IT平台优化方面。IT建设快速响应客户需求，IT应用组件化，实现信息共享。
组织体系方面。组织为流程而定，基于流程节点确定清晰的部门职责、边界和相互关系。建立以客户为中心的营销体系。整合一致的渠道服务体系，快速响应的产品研发体系，纵向集中与横向整合的营运体系，以满足流程管理要求。
企业文化和激励约束方面。从流程认同的视角，真正落实以客户为中心，以市场为导向的经营理念。培植和树立流程化管理，组织服从于流程，流程服务于客户的价值理念。明确各个流程清晰的责任、目标和岗位要求。培育流程文化。建立基于客户需求驱动的持续流程优化机制。建立与不同部门在企业级的客户、产品、渠道中的贡献相适应的考核评价体系等。
上述六个方面，业务流程再造是流程银行的核心引擎，IT平台化是强有力的支撑,但流程优化与再造只是流程银行建设的必要条件而非充分条件。必须看到，流程银行建设不可避免地带来体制、机制的变革。
（作者系中国建设银行董事会秘书）
金煜：中小银行转型的动力和压力
科学发展是银行业的大课题，涵盖面非常广，比如服务实体经济、集约化经营、节约资本消耗、可持续发展等。在目前阶段，转型是银行业科学发展的重要抓手。国际金融危机以来，全球银行都面临转型的课题。如，对于欧美银行而言，降低杠杆率也是一种转型；对于中国银行业而言，主要是发展模式的改变，可以说这种转型是初级的转型。
总体而言，中小银行转型的压力和动力都在增加，主要表现在：第一，外部环境变化的压力，前几年宏观金融环境对银行业比较有利，而现在则发生了改变，不良贷款也在上升，通过发放贷款获取利润的难度较之以往有所增加。第二，利率市场化导致利差空间压缩的压力。第三，金融脱媒造成规模扩张受限的压力。第四，新资本管理办法实施导致资本约束加强的压力。第五，与大型银行竞争优势不足的压力。尽管从近几年数据看，中小银行发展速度比大型银行更快，但在利率市场化背景下，大型银行对中小银行生存空间的挤占仍然十分严重。由于大型银行在网络、资本、IT等方面的优势，优质客户对大型银行的依赖度和集中度仍在增加。根据16家上市银行的数据，以手续费和佣金收入占主营业务收入比重为例，大型国有银行平均约占19%，股份制银行平均约占15%，城商行平均约占9%，从这一角度来看，中小银行转型更有紧迫性。相对于大型银行，中小银行转型发展既有弱势也有优势。弱势主要体现在中小银行总体规模比较小，腾挪空间比较小；基础管理比较薄弱，对转型的把控能力可能不足；优势则主要体现在机构比较扁平化，决策链短，机制灵活。
因此，中小银行成功转型的关键有两点：一是根据自身实际扬长避短，形成与大型银行的错位发展，从原来的“小而全”转变为“专、特、精”。核心是通过管理的转型，从粗放化逐渐转变为精细化；通过经营的转型，从同质化逐渐转变为专业化，最终实现差异化、特色化发展。特别是对于投行，资金交易、财富管理、资产托管等新兴业务，由于这些业务对资本约束、对物理渠道的依赖度较小，中小银行更容易实现差异化发展，实现“弯道超车”。二是加强整体设计和系统推进。如果不进行“顶层设计”，不通过战略推进转型发展，小修小补难以解决转型的根本问题。
关于中小银行转型，我认为还有三点比较重要。第一，转型的关键是战略执行。中小银行“船小好掉头”，转型的难度和复杂度可能小于大型银行，但中小银行由于生存压力，受到短期利益的诱惑往往比较大，容易偏离方向。专业化、特色化和差异化的培育涉及方方面面，是一个长期的过程，关键是对目标的坚守，一以贯之，一步一步将战略落到实处。第二，转型需要加强传统业务与新兴业务之间的协同。在重点发展新兴业务的同时，也不能削弱传统业务，因为传统的存贷款业务既是中小企业转型发展的基础，也是衍生新兴业务的重要来源，所以转型发展必须加强两者之间的互动和协同。第三，转型需要加强同业合作。在同质化竞争的时代，所有银行从理论上来说都是竞争对手，转型后中小银行将更专注具有比较优势的领域，更需要通过加强同业间的广泛合作来不断巩固和提升专业优势，因此，同业间的深度合作会越来越普遍。
（作者系上海银行行长）
（文章来源：银行家）
纵观中国银行业所经历的转型与发展，目前所实现的业务模式创新仍具备“以点
直销银行即使作为传统银行的渠道价值存在，金融互联网化的趋势和直销银行在