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直销银行ING Direct的成功经验与启示

2013-09-27 14:31:23作者:编辑:金融咨询网
直销银行即使作为传统银行的渠道价值存在,金融互联网化的趋势和直销银行在成本控制方面的优势决定其依然有广泛的前景。

本文主要通过总结海外直销银行ING Direct的发展经验,为当前国内探索直销银行业务提供借鉴,有助于更加清晰地分析未来国内开设直销银行业务的前景以及对银行业格局的影响。

一、直销银行的特点

        直销银行(Direct Bank)是几乎不设立实体业务网点的银行,其主要通过互联网、移动终端、电话、传真等媒介工具,实现业务中心与终端客户直接进行业务往来。直销银行是有独立法人资格的组织,其日常业务运转不依赖于物理网点,因此在经营成本费用支出方面较传统银行更具优势,因此能够在经营中提供比传统银行更具吸引力的利率水平和费用更加低廉的金融产品及服务。

        虽然随着互联网技术和电子商务的发展,国内大部分银行均设立了网上银行、手机银行、电话银行等业务,业务的电子替代率持续上升,但这些业务依然作为传统银行整体的一部分而存在,更多的是充当对传统物理网点的补充,并没有完全脱离实体网点而独立存在。随着国内金融改革的推进,开设直销银行成为广泛关注的焦点。

二、“银行业的沃尔玛”:ING Direct的商业模式研究

        ING Direct最初是由荷兰国际集出于拓展海外零售业务,于1997年在加拿大首先设立的直销银行,在获得成功之后ING Direct迅速将其商业模式复制到美国、西班牙、法国、德国、英国等全球多个国家。虽然在2008年国际金融危机之后ING Direct分别出售了其在北美和英国等多处的直销银行业务,转而专注欧洲业务发展,但其成功的商业模式依然为业界所认可。因此,我们主要对ING Direct USA的成功经验进行研究,为分析国内银行开展直销银行业务提供重要的借鉴。

        我们深入研究了ING Direct发展的商业模式,我们认为,支持ING Direct快速成长并持续取得稳定经营业绩的关键因素在于ING Direct很好地解决了作为银行经营的三个重要问题:(1)为谁提供服务?(2)提供什么服务?(3)如何提供服务?正是在正确定位客户和金融产品服务的前提下,通过“简单、简单、再简单”的经营理念,ING Direct以“薄利多销”的策略获得了作为主要盈利来源的利差收入,并取得了巨大的成功。

        1、ING Direct USA为谁提供服务?——目标客户的严格界定
        对于一个银行而言,不论是传统银行还是直销银行,关键的一点是银行要吸引尽可能多的储户,并一直保有这群客户。而创造一个稳定的储蓄客户群体就成为最为基础的任务,没有一个对目标客户群体的明确界定,银行就难以给出一个清晰的产品价值主张,也就很难保持自己稳定的盈利模式。尤其在2000年美国的金融市场已经相当成熟、竞争非常激烈的条件下,客户面临众多的金融服务选择,ING Direct显然不能依靠“为所有人服务”去建立自己独特的商业模式。

        2000年9月,ING Direct将其在加拿大开展的直销银行商业模式拓展至美国,成立ING Direct USA。当时,ING Direct的最高管理层总结了其在加拿大经营的五个重要经验,其中的一点就是针对市场目标客户定位的总结:

        不能以自身有限的资源满足客户所有的金融服务需求。ING Direct的管理层认为,客户的行为需要根据ING Direct提供的金融产品和服务进行重新塑造,如果客户不主动向ING Direct低成本、简单化的商业模式靠拢,那么客户将会被介绍到其他能够满足他们需求的金融机构。

        因此,ING Direct USA经过详细的调研,将直销银行的目标客户群体特征界定为:①中等收入阶层,对他们储蓄存款的利息收入增长非常重视;②他们对传统金融服务需要耗费大量时间非常不满意,不愿浪费过多的时间;③他们有网络消费的习惯,经常在网上购买日常用品、休闲消费;④父母级的群体,年龄大概介于30至50岁之间。

        从ING Direct USA的目标客户群体来看,他们并不太富有,也不需要太多的金融服务,这类消费群体规模庞大,他们最希望享受的是:较高的储蓄回报和尽可能节省时间的交易过程。ING Direct USA以有限的资源提供独特的服务满足了这类客户群体的金融需求,使得客户数量快速增长,在开始营业6个月后,其客户数量已超过10万人。到2006年底,ING Direct USA的客户规模已经达到490万人,不断增加的客户群体为其推行“薄利多销”的经营策略提供了强大的客户资源支持。

        ING Direct USA通过独特的客户群体定位成为其成功经营的前提,这些目标客户不需要个性化的产品和服务,可以大幅降低金融资源的占用,从而减少经营成本。因此,ING Direct USA的管理层为了尽量保持客户群体的同质性,每年需要清理约3500名左右的需要个性化金融服务的异质客户。据ING Direct USA统计,这些客户消耗了银行太多的时间与资源,清退这类客户可以为银行每年节省100万美元以上的成本支出。

        在营销方面,ING Direct USA根据客户群体的群居特征,通过口耳相传和相互推荐的方式推广营销,据ING Direct USA的调查显示,40%的增量客户来自于原有客户的推荐,因此展业成本大幅降低。一般情况下,ING Direct USA获取一个新客户的平均成本为100美元左右,而传统银行相应的成本支出为300至400美元,优势显而易见。

        另一方面,由于ING Direct USA的目标客户群体有网络消费的良好习惯,他们在银行站点上的时间约为16分钟,而传统银行的用户需要花费60分钟左右,因此,ING Direct USA也将网络维护成本降到了最低。

        2、ING Direct USA提供什么服务?——金融产品的严格选定
        当ING Direct USA在美国开业的时候,美国的部分直销银行如Wingspan Bank宣告失败。究其原因,Wingspan Bank在前期依靠低成本获得大量客户之后,通过不断增加银行产品来满足客户日益增加的差异化金融服务需求,导致其产品结构复杂化,成本结构突变,经营压力上升,从而陷入困境。

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