城商行发展与转型路在何方？

从1995年全国第一家城商行——深圳城市合作银行成立至今，城市商业银行已历经19年的探索与变革发展，走过了重组改制、引进战投、跨区域发展、综合化经营以及上市等不平凡道路，实现了从无到有、从小到大、从简单粗放到规范集约、从风险积聚到资产优质、从基础薄弱到业绩卓越的质的转变。截至2014年第一季度末，全国城商行已达145家，资产总额达到15.9万亿元。

        经过多年的努力，城商行发展取得了巨大的成绩，这些成绩依靠改革而取得，同样需要依靠进一步深化改革而巩固。“城商行要主动突破制约发展的各种矛盾和瓶颈，加快改革转型”，2014年4月末，中国银监会主席尚福林在2014年城市商业银行年会上发表重要讲话，要求城商行深刻认识外部经营环境的变化，进一步加快改革转型，强化风险管控，提升服务实体经济水平。

        改革是一场深刻的革命，也是一次求实的探索。在2014年城商行年会上，145家城商行经协商共同发表了题为“深化改革引领发展之路，加强合作服务实体经济”的宣言，宣言中提到，肩负着支持地方实体经济发展、服务社会民生等重要使命的城商行，深刻感受到国内外经济形势复杂变化。我国产业结构调整加快，货币政策持续调整，金融业态快速演变等趋势，都在考验着银行业特别是城市商业银行运营能力、应变能力、风控能力和创新能力。因此，2014年对城商行而言，既是改革之年，也是维持稳健运行之年。

        当前，中小银行发展既面临难得的历史机遇，也面临空前的严峻挑战。广大城商行有必要从更深层次、更广范围深入思考中小银行的转型发展之路。展望未来，城商行应以怎样的脚步拥抱明天？日前，《中国银行业》杂志编辑部与中国银行业协会城商行工作委员会合作，邀请了24家城商行管理者畅谈自己对于城商行发展的思考。胜友如云，高朋满座，这是一场难得的思想盛宴，希望能给读者带来收获与启发。

城商行改革与转型战略

        当前国内外的经济、金融形势复杂多变，银行业外部经营环境正在发生深刻的变化，银行业发展面临新的机遇和挑战。城商行只有加快改革转型才能增强对市场变化和外部改革的承受能力。按照党的十八届三中全会总体部署，各项改革正在全面深化。城商行应加快推进自身改革，坚持以改革破解发展的瓶颈和难题，增加自身运营能力。当前，有必要从更深层次、更广范围深入思考城商行的转型发展之路，城商行究竟应以怎样的战略赢得竞争，以怎样的战术推进转型？

        上海银行行长金煜：走出一条“专特精”生存之道

        随着经济金融环境和监管政策的深刻变化，尚未完全摆脱粗放发展方式的城商行转型压力在不断增加。这压力来自于利率市场化对城商行利差空间甚至生存空间的挤压，来自于金融脱媒深化对城商行综合经营能力的挑战，也来自于新巴塞尔协议对城商行高资本消耗发展模式的考验。在未来的行业格局中，城商行要想占据一席之地，转型发展已迫在眉睫。

        众所周知，城商行有“船小好调头”等优势，但这只是城商行的历史沿革和自身性质所赋予的特点。城商行的真正优势在哪里？首先，城商行扎根一方实体经济，这是转型发展的坚实基础。其次，城商行在与大银行多年的竞争合作中，已牢固树立了错位竞争和差异化发展的意识。上海银行在推进转型发展的实践中深切感到，建立在这种优势上的转型发展，有助于把握新趋势，实现自身转型与实体经济的良性互动，有助于因地制宜扬长避短，走出一条“专特精”的生存之道。

        转型的过程就是改革创新的过程，城商行在转型发展的推进中，须坚持顶层设计与战略执行两手抓，以问题为驱动，以管理促经营，注重传统业务与新兴业务协同推进，并加强与同业的合作，不断提高自身的核心竞争力。

        江苏银行董事长夏平：应注重特色发展、内生增长与创新驱动

        当前，城商行发展正面临着多重挑战和多重任务。中国银监会主席尚福林多次要求各银行业金融机构从长远出发，积极稳妥推进战略转型。从城商行自身实际出发，我认为，当前重点要把握好、实践好“特色发展、内生增长、创新驱动”这12个字。

        特色发展应是战略转型的总体定位和基本方向。城商行应立足自身资源禀赋，发挥比较优势，扬长避短、扬长补短，力求在自己的服务领域和细分市场内打造业务特色，培育行业专长，塑造差异化竞争力。

        内生增长应是战略转型的本质要求和根本目标。城商行重点应推进集约经营，降低资本消耗，提高资源产出效率和价值创造能力。特别是要根据自身的管理水平，确定合理的风险偏好、客户定位和经营目标，持续推进提质增效，实现内涵式发展。

        创新驱动应是战略转型的核心动力和重要手段。城商行应坚持以新应变，通过业务创新、服务创新和管理创新，推动体制机制、产品科技和管理思维的变革，强化新技术在经营管理中的运用，为转型发展提供动力保障。

        天津银行董事长袁福华：应主动调整资产负债结构和盈利结构

        当前城商行要积极应对新形势和新变化，主动调整资产负债结构和盈利结构，通过业务转型不断提升盈利能力和核心竞争力，在新一轮金融改革大潮中实现健康可持续发展。

        一是积极推进资产多元化，由单一业务向多元化转变。现阶段，客户的融资需求呈现多元化发展，银行在做好信贷投放的同时，要积极拓展直接融资业务，通过代理发行企业债、短期融资券、中期票据，以及与其他非银行金融机构的业务合作，实现直接融资和间接融资并举。同时，要积极开展信贷资产证券化和信贷资产流转等业务，增强资产的流动性。

        二是积极推进负债多元化，由单一产品向多样化转变。除了创新传统对公和储蓄存款以外，还要积极研发更多的理财、财富管理等新型负债产品，满足不同层次客户的需求。另外，在抓传统业务时，要更加注重基本账户，增强存款的稳定性。

        三是积极推进金融功能多元化，由单一融资中介向全方位服务转变。随着网络时代和信息时代的迅猛发展，银行客户的购物、交易行为都逐渐网络化。城商行虽然由于自身条件所限，不可能面面俱到地发展电子银行业务，但对于网上银行、手机银行、电话银行等基本业务，要不断完善功能，保证在同业不落伍。另外，有条件的城商行还要积极推进综合化经营，逐步取得跨业业务的资格和牌照，延伸服务触角，增加市场覆盖，努力构建多元化战略布局。

        哈尔滨银行董事长郭志文：推进精细化定位和综合化经营

        改革与转型成为城商行面临的一项紧迫而又重大的课题。对城商行来说，经营模式要向集约化方向转变。城商行以信贷带动规模、以融资带动发展、以成本带动业务的经营模式已经难以为继，务必加快摆脱高利差、高资本消耗、高成本投入的传统做法，提高贷款定价，降低资本消耗，控制运营成本，增加价值客户，确保风险可控，走集约化发展道路。

        市场定位要向精细化方向转变。中小银行面临的竞争日趋激烈，很多业务领域正在从“蓝海”转变为竞争激烈的“红海”。要脱颖而出，就必须将市场进一步细分，客户定位更加精细化，为不同客户提供差异化金融解决方案。

        业务发展要向信息化方向转变。城商行必须加大科技投入，适应银行在信息化时代的发展要求。

        发展趋势要向综合化方向转变。面对激烈的市场竞争，大中型银行已经或者正在通过多种方式涉足基金、租赁、保险、投行、期贷多种金融领域，打造“金融全牌照”银行，市场综合竞争力明显增强。城商行应在满足监管要求的前提下，积极稳妥地推进综合化经营，以适应市场发展趋势和自身转型要求。

        广州银行董事长姚建军：找准突破口同时多管齐下是转型关键

        当前国内外经济环境正在发生深刻变化，城商行迫切需要加快改革与转型步伐，真正走资本节约型、业务和收入多元化发展的道路。

        量体裁衣、明确定位是成功转型的前提。目前城商行发展定位主要有以下几种：一是综合定位，做强做大，发展为全国性银行；二是依托区域优势，发展为在某个经济区域内具有较大影响力的区域性银行；三是做精、做细本地市场，发展为规模不大、在当地有较强竞争力的社区银行。城商行应结合自身优势，在既定的战略定位下，寻求转型的突破口。

        找准突破口、多管齐下是成功转型的关键。改革转型是复杂的、系统的长期工程，城商行可以业务结构、管理模式、风险防控作为突破口，逐步铺开改革与转型发展蓝图。一是经营模式向多元化方向转型。主动调整业务结构，逐步建立信贷利差收入、投资收益、中间业务收入协调推动的多元化收益结构，培育可持续的盈利能力。二是管理模式向“流程银行”转型。推行扁平化管理，减少管理环节；强化业务条线化管理，推行子公司、事业部制等专营机构模式。三是风控模式向全面风险管理转型。构建集中、垂直的风险管理体制和覆盖各种风险的全面风险管理体系，建立有效平衡风险与回报管理能力的商业银行内控和运行机制。

        杭州银行董事长吴太普：城商行已处于战略转型的关键时点

        城商行已处于战略转型的关键时点上，规模和资产质量面临经济下行周期的考验，依赖利差的盈利模式受到利率市场化改革的冲击，企业直接融资能力的增强倒逼城商行进行业务转型，互联网金融的兴起冲击城商行的渠道和负债来源。

        城商行战略转型的本质在于转变现有商业模式，以市场定位为基础，以保持和提升效益为目标，围绕经营理念、利润源、利润点、利润杠杆、利润屏障、系统性价值链等六大要素来重新界定业务方向，设计商业模式，推进经营转型。

        在改革和转型的过程中，城商行要转变经营理念，走差异化、专业化发展的道路；要精准定位客户，拓展潜在利润源；要做强优势业务，挖掘潜在利润点；要实施精细化管理，有效提高利润杠杆；要加强体制机制创新，构筑牢固的利润屏障；要整合内外资源，嵌入系统性的价值链。

        西安银行行长郭军：城商行迫切需要重新审视自身战略

        当前，经济下行、利率市场化改革推进、金融脱媒加速、互联网金融吸聚效应显现、人民币国际化和汇率改革不断推进等新形势，正在对银行业的未来发展产生重要影响。作为中小股份制商业银行中的城商行迫切需要重新审视自身的既定发展战略，更重要的是应该从战略逻辑的纵向思维惯性中解脱出来，从全新的视角重新去修正和调整城市商业银行的发展战略，在运行体制、机制、管理制度、决策模式上做出新的预判与选择。

        对此，我认为首先要加强对趋势的研判。一是深入研究当前及未来新技术的应用对传统金融业带来的巨大影响，特别是中小银行的变革与发展趋势。二是要加强对风险的预判，科学评估当前及未来风险的隐蔽性、系统性、关联性、复合性和非预期性特征及变化趋势。三是要加强自我动态评估，充分考虑日趋严格的监管政策取向和市场规则的成熟与完善，充分考虑自身所拥有的内外部资源条件，建立可观察、测量、评估、反馈、修正的参数体系，推动自身战略的重新定位。

        另一方面，一些尚未发展定型的城市商业银行应准确把握好三个维度的工作：一是自觉接受和主动适应新监管标准的严格约束；二是推进创新驱动发展，更加科学化和精细化；三是更加专注核心业务领域，逐步形成核心竞争优势。

        大同银行董事长李桦：通过体制机制改革实现强身健体

        在经济转型不断深化、资本约束日趋严格、利率市场化进程加快、金融脱媒、互联网金融快速发展等趋势下，城商行面临的整体发展环境发生了深刻的变化，将直面市场竞争加剧和自身发展转型的双重机遇与挑战。

        对此，我们首先要做好充分的准备，应对挑战。大同银行目前正在进行以体制机制改革为主要内容的市场化转型，并且收到了明显的效果。坚定不移地走市场化道路，以市场为导向配置城商行发展所需的各类资源，通过市场贴近客户寻找发展的增长点，通过市场主动参与竞争打造核心竞争力，通过市场解决自身发展所遇到的难题和瓶颈，是我们的必然选择。其次要找准自身定位。应坚持眼睛向内向下看，扎根地方，做精做深，做细做强，与大中型银行进行错位竞争。最后要有效提升经营管理能力。通过加强公司治理、风险治理、业务治理，从根本上实现“强身健体”。

        吉林银行董事长唐国兴：做好“三个提升”与“四个转型”

        当前，利率市场化进程加速，城商行面临的经营环境和金融改革正在发生深刻变化，银行不再是一个“地方”，而是一种“行为”，只有改变思维方式，主动改变经营行为，才能适应市场化的挑战。

        城商行必须因势而变，实施“三个提升”战略。一是实施内部管理提升战略。实现从单纯注重资产负债规模扩张的经营管理向资产负债平衡管理转变，提升定价管理水平。二是实施产品创新提升战略。以客户需求为导向创新金融产品和服务，跨市场拓展业务，开发多样化产品，发展普惠金融，提高金融服务的可获得性。三是实施客户信心提升战略。建立以客户为中心、从总行到分行自上而下的，专业化、协同性垂直型管理组织架构，加强条线化管理，满足客户全方位需求，不断提高精细化服务水平。

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