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自去年7月从汇丰银行退休以后，叶迪奇并未停下忙碌的脚步来享受天伦之乐，他选择了另一种工作方式重新出发——先是接任国际金融协会亚太区首席代表，紧接着又加盟鹏睿金融咨询公司担任高级顾问，为中国银行业风控及海外并购出谋献策。
这位活跃于中港两地的资深银行家曾在汇丰银行供职47年。期间，作为汇丰银行与交通银行战略合作的重要内容之一，2005～2012年叶迪奇曾代表汇丰方面出任交行副行长。在交行期间，他主要负责个人金融业务，包括信用卡中心、零售信贷和财富管理等业务。在他的带领之下，交行零售业务在几年间飞速发展。在担任交行副行长期间，他乐于奔赴全国分行调研，并一度成为几年间去分行考察最多的总行高管……
而作为汇丰银行的代表，他如何将西方银行的理念及文化成功地嫁接到中资银行，又如何看待中资银行在发展过程中存在的困惑？带着这些问题，证券时报记者对叶迪奇进行了专访。
中资行风控低于国际水平
证券时报记者：作为交行与汇丰战略合作的重要内容，您代表汇丰方面于2005～2012年出任交行副行长，可以说您亲历了中国银行业改制上市、由小到大的过程。不知您如何看待中资银行这些年的发展，又如何评价境外战略投资给中资银行业带来的变化？
叶迪奇：中资银行在短短数年间的发展速度令人称奇，在如此短的时间内中资银行需要适应银监体系的政策和法规，同时还要响应政府要求，对不同行业进行支持，实属不易。但不得不承认，它们在风险管理方面离国际水平确实存在较大的差距。
近年来中资银行涌现了一批创新的产品和服务，但相应的配套风控体系却并未完全建立。与境外银行相比，中资银行的发展速度太快，风险管理很难跟上其步伐。这也导致很多创新业务没法大面积开展，比如小微企业融资、消费贷款等。
我们看到中国的监管机构制定了很多金融领域的政策和规定，这一切的出发点都在于中国银行业的创新步伐迈得太快，而相应的风控体系尚未健全。今年6月银行间市场发生的流动性风波对中资银行未来的发展也具有一定的启示意义，对于流动资金的管理中资银行亟需长远的规划。
实际上，汇丰与交行的战略合作便包含风险管理这一项。在风险管理和内控方面，汇丰向交行输出的更多是管理理念。我们可以看到，交行的坏账量和比例都是下降的，这其中吸收了汇丰的很多经验，包括汇丰在其他市场的经验，利用这个经验，针对客户和市场情况，交行把管理系统和管理方法一步步改善。
为提升信贷和风险管理能力，交行在汇丰的帮助下，制作并审核信贷风险管理手册，推进了系统建设和巴塞尔协议II的内评体系建设，引进了风险监察名单、风险过滤和风险迁徙等管理工具，还引进了汇丰风险导向型审计方法。
我在退休后加入了鹏睿，其中很重要的一项工作便是为中资银行提供风险管理方案。
战投不能强行植入文化
证券时报记者：您曾在汇丰银行工作长达40年，到中资银行后发现最大的不同是什么？当初您是如何将汇丰的经验嫁接到中国境内，期间是否有出现水土不服的情况？
叶迪奇：交行与汇丰的“联姻”始于2004年，汇丰购入交行19.9%股权，创下当时外资银行参股中国内地银行的单笔最大宗交易，交行由此成为首家引入境外战略投资者的中国大型商业银行。在很多业内人士看来，这一“联姻”可以说是海外银行对中资银行进行战略投资的经典案例。
随着双方正式结为战略合作伙伴，我作为汇丰银行的代表派驻交行高管队伍担任副行长一职，主要负责个金业务。汇丰银行从一开始就深知，中资银行的文化难以改变，不能强行地给交行方面灌输我们的理念和文化，因而我们的策略是让交行方面提出需求和目标，我们辅助其实现目标。
我认为，汇丰与交行的战略合作之所以成功，得益于合作初期建立的三层沟通机制：第一个层次是每半年一次的集团董事长最高层会议；第二个层次是每个季度汇丰亚太区高管与交行的高管会议；第三个层次即是每月一次的双方代表即时沟通，根据双方签订的技术援助协议探讨技术上的一些做法，商谈项目发展并随时解决出现的问题。
这种沟通机制对双方的合作推进非常有效，而最重要的是，汇丰并不曾试图改变文化、组织架构以及做事方式。但我们依旧制定了几条原则：第一，做事情不能急于求成，要慢慢推进；第二，一定要重视我们的原则，不能因为做不到就不说；第三，要多去基层调研，这样才有发言权。
在交行的7年时间，我去过交行全国很多地方的分支机构，去了解基层最真实的情况，我应该是那几年交行总行去分行考察最多的高管。在调研中，我发现了很多不可思议的事情，最令我感到诧异的是，当时分行的奖励机制并不是与盈利情况挂钩，而是与交易笔数关联。交易笔数固然很重要，但我们认为更为重要的是效益。
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