农行“三大集中”运营改革巡礼

近日，人民网、新华网、《金融时报》等国内主流媒体纷纷报道了农业银行全面完成“三大集中”推广的消息。作为农业银行党委的“一号工程”，以“三大集中”为重点的运营改革经历了哪些过程？取得了什么样的效果？为了回答这些问题，本报特选取了试点较早和效果较好的几家分行进行报道。

综述篇

         一直以来，我国商业银行沿袭着“柜员全流程”的传统运营模式，全部业务由柜员一人完成。随着银行业务的快速发展和业务种类的不断增加，“柜员全流程”模式对银行窗口服务以及柜面操作风险防控形成了严重制约。

         2008年，农总行成立运营管理部，并在大量调查研究的基础上，出台了《运营体系建设纲要》，确立了以后台建设、流程再造为中心的运营改革方向。2009年，农行紧锣密鼓地开始后台各中心所需各种系统的研发工作，并在全行上下组建运营管理部门。2010年，随着多项后台核心业务系统的研发成功，并进入试点验证阶段，以“集中作业、集中授权、集中监控”为重点的运营改革被列为农行党委“一号工程”。2011年，在试点成功的基础上，“三大集中”进入全面推广期。

         经过全行上下近两年的共同努力，2012年末，农行全面完成“三大集中”推广，以“集中作业、集中授权、集中监控”为重点的新型运营模式，实现了在除西藏分行以外的全部2.3万个营业网点的推广应用，运营后台业务集中度达到30%以上。

         与同业相比，农行运营改革起步较晚，但整体推进有力、进展较快、效果显著。从风险防控角度看，集中授权强化了对关键风险环节的管控，集中作业对高风险业务实施了流程再造，集中监控则构建了一个全方位、立体式的监控体系。随着“三大集中”的推广和“三化三铁”工作的开展，农行临柜业务操作风险管控水平有了根本性改观，操作风险和柜台类案件大幅度下降。特别是2012年，运营类案件的数量和在全行经济案件中的占比都是农行历史上最少的一年。

         此外，通过“三大集中”的全面部署和流程优化的持续推进，有效提升了柜面业务处理效率，推动了人力资源优化配置。与2008年相比，2012年前后台柜员人均交易量提高了44%，在业务量逐年快速增长的情况下，全行前后台在线柜员总数反而下降了5%，全行营业机构非柜台人员占比上升至44%左右，为业务发展、网点转型提供了有力的支持。

         目前，农行已经初步建立起“网点分散受理、后台集中处理”的新型作业模式，搭建了全行业务运营的公共基础平台，运营基础管理能力显著提升。

         可以说，农行运营改革的历程即是商业银行改进运营体系、打造核心竞争力、不断提升客户服务水平的典型例证。

成效篇

         深圳分行：先试先行 作业模式实现“大变革”
         2010年5月，农行集中作业平台BOS系统一期在农行深圳分行成功试点投产，8月完成全辖推广。两年多以来，该行集约化运营改革取得了可喜的成绩，实现了作业模式由“网点全功能、柜员全流程”向“前台分散受理、后台集中处理”前后台协作的全新转变。

         临柜业务分流效果明显。2012年，深圳分行作业中心集中处理业务量达2448万笔，运营后台业务集中度达57%。在分行业务量三年增长90%的情况下，该行网点柜员人数仅增长了5%，集中作业的集约化、电子化分流效果明显，有效支撑了业务规模的高速增长。

         临柜服务质量有效提升。2012年，该行BOS汇兑与支票业务一次成功率达99%，账户业务成功率95%，有效降低了网点作业压力，服务资源得以更多地向客户倾斜，释放了网点对客户的服务效能。据测算，目前该行低柜人员的营销时间占比已升至50%。

         网点人力资源显著优化。通过“三大集中”展开网点劳动组合优化工作，2012年该行全辖共计腾挪出95名柜员补充到大堂经理、客户经理等营销类岗位，并增设了低柜70个，有效地支持了网点经营转型。

         风险管控能力持续提升。信息化分工、专业化审核、流程化控制、规模化生产，以及“两录一校”、“背对背”的异地协同作业，解决了“点多面广”带来的风险防控难题，进一步促使网点由交易结算型向营销服务型转变。

         安徽分行：省域集中 业务处理实现“规模化”
         经过充分论证，农行安徽分行建成了业务范围涵盖全省16个二级分行、795个营业机构的省域作业中心，实现了后台作业模式由分散向集约转型。

         业务处理提速增效，减轻劳动强度。该行的单笔业务平均处理时间从以往的5分钟缩短为1.5分钟，每天平均为网点节约至少60分钟的劳动时间，显著降低了员工劳动强度。

         业务管理统一规范，提升运管效率。所有网点对应一个作业中心，业务处理标准和要求完全一致，网点BOS业务处理流程统一规范，生产运行环节沟通顺畅、协同便捷，对二级分行的考核更为客观、公正，业务处理效率大幅提升。

         资源配置减人降耗，降低成本投入。经测算，全省建立一个作业中心模式相比各二级分行单独建设模式，可减少行内员工50人、外包用工70人，避免了二级分行在场地、资源等方面的投入，降低了中心的建设成本。

 1 2 3 下一页 尾页

扫码即可手机
阅读转发此文