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艰难中起步
“作为全国首批改革试点省份,江西省农村信用社是在极其薄弱的基础上艰难起步的。”8月30日,在江西省农村信用社11楼的一间办公室里,江西省农村信用社联合社(以下简称江西省农村信用社)理事长肖四如如是对到访的中国经济时报记者说。
肖四如告诉记者,根据当时的清产核资数据,至2003年年底,江西省农村信用社不良贷款实际占比高达70%,历年亏损挂账近30亿元,严重资不抵债,2/3的成员行社亏损,资本充足率-15%、严重资不抵债,相当多的成员行社出现支付危机,濒临破产。
在本报记者获得的一份材料中,这样描述当时的江西省农村信用社:在2.3万员工中,高中学历以下近80%,亲缘化比例极高,服务手段落后,管理基础薄弱,业务操作和内部管理极不规范,相当多的法人机构几乎走到崩溃的边缘。
但是,作为国务院首批试点深化农村信用社改革的省份之一,江西省农村信用社的改革可谓举足轻重。曾有人如此评价江西省农村信用社改革的意义:江西的改革成败,决定着中国整个农村信用社的未来。
正因为此,时任银监会副主席的李伟不仅在短短两年时间内三次前往江西指导江西省农村信用社的改革工作,而且还对时任江西省政府副秘书长的肖四如强调:中国农村信用社“作用不可低估,地位不可取代”。
也正是在这一年,时任江西省政府副秘书长的肖四如被调任江西省农村信用社理事长,正式启动并领导了江西省农村信用社的改革。
确立三大发展战略
“改革之初的江西省农村信用社,面临最紧迫的三大课题是:在管理十分薄弱、百废待举的情况下,如何推进规范化;在历史包袱沉重、业务手段十分落后的基础上,如何增强市场竞争力;在不断破解自身难题的同时,如何为区域经济社会发展做出新贡献。 ”肖四如说,这些年来,为了实现上述目标,江西省农村信用社始终坚持“三大发展战略”——“立足县城、服务三农”的市场战略、“信用为本、合作共赢”的经营战略和“小银行、大平台”的“金融航母”战略。
所谓“立足县城、服务三农”的市场战略,据肖四如介绍,就是充分发挥农村信用社网点多、客户广、机制活、政策好等优势,大力实施“双层经营模式”,推行全员客户经理和综合客户经理制度,在金融市场竞争中追求差异化发展,形成服务特色,努力成为服务“三农”和县域经济的主力银行。
而 “信用为本、合作共赢”的经营战略,则是积极融入区域经济社会发展战略之中,实现社区金融与政府经济社会发展战略、农村社区信用建设、分散经济组织化、政府社区基层组织和支持经济社会发展的各项优惠政策互动,从中寻找各种有效的发展机会,实现银行与区域经济的良性互动。
“小银行、大平台”的“金融航母”战略,则是既保持并充分发挥农村信用社分散法人机构自主经营、机制灵活的优势,使之发挥“战斗机”作用,同时又通过做强做优省级管理和服务平台,使之发挥“母舰平台”作用,有效满足小法人对业务平台、行业服务的内在需要,从而形成“小银行+大平台”的“航母战略”,弥补成员行社业务竞争中的“短板”,形成农村信用社的核心竞争力。
“换言之,就是省联社做下面成员行社做不了的事。 ”肖四如说,正是上述三大发展战略的实施,才有了江西省农村信用社10年快速发展的新局面。
建立三大机制
肖四如告诉记者,为了实现上述发展战略目标,解决农村信用社如何改、怎样管等问题,江西省农村信用社自成立以来,始终坚持“改革促发展”的思路,着力构建了“充满活力的内部管理机制、合作共赢的互动机制和有效的行业管理机制”。
首先是建立了充满活力的内部管理机制。一是完善法人治理机制。在明晰产权、推进改革过程中,形成了以民营企业和个人股东为主体的股权结构,并按照法人治理机制要求,全省农信社建立并规范社员(股东)大会、理(董)事会、经营班子的职责及议事规则,形成符合现代企业制度要求的科学决策、有效管理、高效执行和相互监督制衡的法人治理机制。二是建立有效的激励约束机制。按照“当期绩效决定薪酬、长期业绩决定升迁、道德缺陷一票否决”的激励原则,完善对各层级、各岗位的绩效考核体系和综合奖惩体系。三是完善风险内控机制。初步形成符合现代金融企业风险管理规律并适应农村信用社特点的全面风险管理理念、制度、流程、办法和措施,使之落实到各级组织、各个岗位、各业务管理条线,成为每位员工的自觉行为。四是系统的创新机制。适应客户需求和管理需要,建立“快速反应、无缝对接”的产品和服务创新响应机制,全面推进产品创新、服务创新、手段创新和管理创新,形成推动企业发展的强大动力。
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