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举例来说，在亚洲地区（日本除外）发行的国际债券规模正在快速增长。虽然与全球标准相比规模仍然不大，但在2012年的前9个月中已经上升至1,060亿美元，而十年前的年度总规模还不足200亿美元。东盟（theAssociationofSouthEastAsianNations）预计将于2015年让东盟经济区投入运转，这将进一步改善该区域内的资本和贸易往来。
追求更高收益的机构投资者正越来越重视非洲、亚洲和拉丁美洲市场。对这些市场的投资也将为同这些机构保持良好合作关系的全球性银行提供机会。而在另一方面，来自高增长市场的银行将开始寻求与那些刚刚开展银行业务的机构建立或加深合作关系。随着可支配收入的增加，更多消费者将会寻求信贷和储蓄产品。
在印度尼西亚和土耳其等市场，信贷增幅每年在20%以上，而当前渗透水平的不足将推动这些市场的信贷在未来几年内大幅增长。除传统产品外，我们预计，面向伊斯兰客户的银行业务投资也将增加。然而，并非所有高增长市场都存在这样有利的机遇。以马来西亚为例，虽然市场仍然在增长，但业务成熟的银行之间的价格竞争将危及其盈利能力。
随着越来越多的银行注重吸引富裕的客户，高级银行业务的竞争也将加剧。财富管理将成为银行赚取更多利润的机会，而政局的稳定更能够鼓励高净值客户将其资产投资于本土。然而，为这些客户提供服务的成本非常高，而且受国际银行与当地银行争抢客户和人才的影响，银行利润空间将受到挤压。
威胁这些市场利润空间的另一个因素是利率长期处于低位，而竞争和政治压力则导致借贷利率下降和净利息收入减少。而业务量的增长将有助于抵消这一影响，但银行也将通过引入更多收费产品和服务来减少对这一收入来源的依赖。提高效率将成为议事日程上的优先事项，而提高风险管理效率以最大限度地降低违约率和信贷损失也是首要工作的重点。
净利息收入下降依旧是部分发达市场的主要特征。美国客户对抵押贷款的需求可能会增加，但低利率对利润造成挤压。固定利率产品将对收入产生较长期的影响。
提高效率将成为议事日程上的优先事项，而提高风险管理效率以最大限度地降低违约率和信贷损失也是首要工作重点。
六、定价-旧挑战，新模式
银行关注盈利能力，而客户对收费怨声载道。很难想象会有这两种说法全然不存在的时刻——但多种因素促使定价问题牢牢占据今天的议程。
这一现象的背后存在多种驱动因素，它们将在未来几个月内影响关于定价的讨论：
• 融资成本：无论是通过客户存款还是市场，许多银行不得不为贷款资金支付更高的成本
• 资本要求：根据《巴塞尔协议III》规定，针对贷款和其他产品的附加资本要求将彻底推翻诸多定价模型的假设
• 客户期望：公司和零售客户一直希望银行的定价更加透明，而监管机构也在严格审查其费用及收费项目清单
• 消费者的忠诚度：目前客户的忠诚度更难以保证，从而对保留和交叉销售假设带来挑战
欧洲央行长期再融资操作计划中的第一批为期三年的资金将于2014年12月到期偿还。实力强大的银行努力提前还款，而实力较差的可能仍在挣扎。我们预计，在最后期限到来之前，将会出现一段银行活动密集的时期，其中伴随着一些不确定性。
由于过多银行竞相追逐金额不多的存款，欧洲所面临的融资挑战逐步加剧。虽然经济在衰退，但该地区的贷存比率仍高于105%，远远超过某些市场。在西班牙，这一比率超过180%。得益于近期公布的政策，欧元区外围国家的情况正在缓解，但在短期内，这些市场的借贷成本不太可能降低，特别是对于中小型企业客户而言。
虽然规模较大的公司客户在谈判中往往处于强势地位，但他们同样承认《巴塞尔协议III》的影响，并审视他们与核心合作银行之间的关系。由于银行与这类客户就资本成本进行对话的难度很大，全球定价模式应成为双方讨论的主题之一。虽然费用透明，但各地区的定价不一致使客户感到困惑，解决这个问题可能是更广泛的解决方案的一部分。
受许多发达市场的基本活期/支票账户服务为“免费”银行业务的推定的影响，零售客户的定价变得非常复杂。这种错误观念不利于解决透明度和公平意识问题，但这种错误的认知很难被扭转。转变政治家、监管机构和公众的心态，使之接受一种更透明的做法应成为银行的目标，不过实现这一目标所需的时间将长于本展望报告所设定的时间框架。
这种情况与许多高增长市场的定价方式形成鲜明的对比——高增长市场的定价继续以交易费用为基础。银行收取信用卡年费的压力越来越大，但相比许多发达市场，高增长市场的银行至少已经出台了替代方式。新型服务，如移动银行业务，将在初期免费提供，以便让客户采用，但以后这些项目也将收费。
所有市场的消费者均对目前的做法感到不满，这与明确的定价模式无关。他们对使用多个银行产品所体现的忠诚度得不到合理的回报感到沮丧。《安永2012年全球消费银行业调查报告》中最多的建议是，银行应改变费用和收费结构。“放之四海而皆准”的假设早已过时。此外，分析还表明，银行需要迅速采取行动，提供更具创新性和个性化的定价模式。
在现有模式中，许多仍依赖于交叉销售的假设；随着客户越来越多地选择多家银行的服务，这些模式将不再促进增长。随着不同市场银行间竞争的加剧，客户的忠诚度将下降，而可替代服务机构借机入场，打造别树一帜品牌的时机已然成熟。
能否有机构快速推出具有改变游戏规则的“新平台”?而这一机构将会是一家银行，还是一家零售商或是科技公司?规模较小的银行，譬如互助储蓄银行或信贷合作社，或许能够灵活地将其规模变成其优势?虽然许多银行都在努力克服新的监管规定所导致的成本负担，但找到一种创新和灵活的方法可以弥补这一劣势。
七、架构（重组）
受并购的影响，许多全球性和区域性银行的架构已发生变化。他们更多地是适应而不是重新设计运营模式，而机构内部也不可避免地出现冗余。
在适应新环境的过程中，银行的许多运营模式和架构都已不再适用——可能无法体现一个更为简单的商业模式；可能在机构扩张过程中发展过快；也可能因其发展过度而与当前更加注重管理成效的监管要求不匹配。
2012年的事件突出了在总行对地理位置遥远的分行及子公司的业务了解不足时对银行所产生的影响。在一个监管和监督不断增强（在某些情况下过于严格）的时代，银行将需要展示对机构的控制能力，以满足内部和外部利益关联方的要求。越来越多的银行将认识到，需要在机构层面成立一个合规职能部门，与传统的信贷和市场风险职能部门协调工作。
作为中国银行业的“第三梯队”，140余家城市商业银行已经走过了近20年的发展
有专家预言：展望未来，银行将不再是一个地方，而是一种行为。IBM作为一家对