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复杂业务增长挑战下的简单IT运维思维

2014-03-31 16:01:55作者:招商银行信息技术部 张凯编辑:金融咨询网
招商银行运行中心从2009年以来,逐步构建了技术架构一体化、服务一体化、流程一体化、制度一体化、绩效管理一体化的管理模式。但是,招行运行中心迈向安全生产、高效运维、简单管理的探索之路也非一帆风顺。

招商银行是中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行,也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。成立至今,借助于持续的金融创新以及业务与科技的良好融合举措,不断向市场传递着“服务、创新、稳健”的核心价值观。谈及稳健,尤其是针对业务产品不断创新和业务量持续增长下的运营稳健,招行在IT运维管理方面进行了有益尝试。

运行中心一体化管理模式的形成

        招行信息技术部下属运行中心作为业务支撑、服务支撑、业务流程固化、决策支持的重要部门,以高效、稳定的IT运维管理,迎接业务创新、业务激增带来的挑战。业务激增曾经带来的管理问题主要表现为:运行中心与业务部门的工作边界复杂化并导致沟通成本增加;运行中心内部管理的一致性、协调性随着部门、人员数量的增多呈下降趋势,生产调度的工作负荷开始明显增加而效率却在下降;运维工作对关键技术人员的依赖性提高,运维操作随着人员、系统的增多而变得随意性加大,导致整体目标的可管理性下降。

        业务边界杂、内部协调难、人员依赖高导致了管理复杂度提升,制约了运行中心的规模化生产以及安全、高效的运营。追求运维管理标准化、规范化,实现管理整齐划一、部门协作流畅、人员积极落实的“简单运维”管理诉求,逐步在运行中心形成。

        自2009年以来,运行中心经历了IT服务梳理与设计、管理流程建制与实施、流程执行与改进、管理体系完善与整合、管理体系认证等阶段,逐步构建了技术架构一体化、服务一体化、流程一体化、制度一体化、绩效管理一体化的管理模式。运行中心全体员工在工作模式、工作习惯的转变过程中,逐步接受以ITIL为最佳实践参考、以ISO20000 IT服务管理体系为基础的标准化、规范化运维管理理念,推动了运维管理成熟度、运维整体生产效率的不断提升。

        招行运行中心迈向安全生产、高效运维、简单管理的探索之路也非一帆风顺。在推行变革的过程中,有不少运维人员依然认为ITIL降低了工作效率,ITIL没有与简单运维的目标和方向形成一致,出现诸如“简单运维复杂化”、“填单10分钟,操作1分钟”等声音。究其原因,首先是运维人员尚未完全理解并接受ITIL的精髓,工作中仍未摒弃“局部最优”和“个人习惯”的影响;其次是流程环节有待持续优化;最后是管理要求与执行方式的良性互动存在不足。

        上述对管理变革的质疑,可能在其他实施IT服务管理体系、实施ITIL的组织中出现,笔者将招行的几点经验分享如下。

基于全局设计,抛开个体或局部最优的干扰

        以日常生活中的交通规则为例。在乡村,车流量小、路况相对简单,车辆的驾驶和通行管理主要靠自律,此种做法效率最高,而过多红绿灯设置则会导致通过效率降低;在城市,车多、路况复杂,只有建立交通规则才能降低事故发生概率,从而提升整体通行效率。交通状况从无序到有序是一个在全局建立规则的过程,整体的安全和高效要通过全局规则保证。

        招行运行中心倡导全体员工要树立全局观,提倡集思广益,抛开本位主义的思维惯性,以服务为导向,以满足业务需求为目标,通过构建服务、组织、流程、文件和平台5个架构,人力资源、工作流程和技术能力3个保障;以及需求管理、测量报告2套机制,共同实现高效运营、简单管理的运维管理模式。

        “简单运维复杂化”是基于操作人员的个体化思考,会导致整体管理的复杂化,无法保证整体管理目标的实现。因此,基于全局、风险控制及规范性的考虑,个体效率要服从整体效率和安全目标。

强化执行,兼顾流程改进

        管理体系的强化执行非常重要。开始推行管理体系时出现“填单10分钟,操作1分钟”的抱怨不足为奇。一方面,规模化的IT运维需要注重策划,才能降低执行风险。IT日常运维工作要坚持按照流程操作,控制运维风险、保证全局服务交付质量,这一点能充分体现组织的执行力。执行力最高的组织是军队,在征战过程中,要求士兵服从命令、坚决执行,从而确保实现整体作战目标。

        另一方面,管理体系需要不断完善。仍以交通规则为例,驾驶员按照交通规则中的信号灯指示行驶,能够确保提升驾驶行为的一致性,但并不能保证整体通行效率最高。通过对路口行驶流量数据监控并据此优化交通灯时长设置,调整直行、左右转弯的车道数量设置,提升路口整体通行效率才是交通管理的根本目标。同理,IT服务管理体系建制也非一蹴而就,流程需经历优化、删减、完善的过程,才能具备可持续的生命力。在“确定问题(What)、查找原因(Why)、提出解决方法(How)”的系统思维模式下,借助操作记录、事件记录、变更记录等支撑数据进行全局分析,有效总结,形成改进方案,最终实现执行与管理、个体责任与全局观的完美结合。

通过电子平台和绩效管理模式固化最佳流程

        通过电子平台固化最佳工作方法和流程,为全体运维人员提供统一的工作界面;通过包含控制点的电子流程规范、约束运维人员的相关操作(如图1);通过人员绩效的设置与考核推动管理体系的执行。简单运维管理的特性是管理直观、管理数字化和操作一致性,同时,管理要求的变化能够快速体现到每个执行层面。

复杂业务增长挑战下的简单IT运维思维-图1.jpg

        固化并非意味着一成不变,固化最佳工作方法和流程的过程如同一件艺术品的雕塑过程。雕(carving)的动作是剔除管理体系中不必要的控制点和多余环节以提升效率,是减法;而塑(modeling)的动作是识别新的风险,增加相应的控制点和管理流程,是加法。雕与塑的适度平衡尤为重要,加、减的过程是在寻求管理过程中风险与效率的平衡点。运行中心每年通过阶段性、可度量的持续改进,向运行高效、风险可控、管理简单的运维管理模式迈进。

管理要求和执行方式要形成良性互动

        从管理维度看,实施IT服务管理体系不是简单的流程电子化,其中涉及到员工的职责调整、工作安排、既得利益影响和工作习惯改变等复杂变量。从人员维度思考,管理体系能否成功实施与员工参与度紧密相关。因此,管理和执行是最佳实践得以落地的前提,管理理念是自上而下的推广,而执行效果需要自下而上的反馈。只有在管理和执行之间形成通畅、有效的互动,实现管理理念、最佳实践与执行过程中的人员(People)、流程(Process)、技术(Technology)和资源(Resource)的融合,才能确保管理理念转变为执行力(如图2)。

复杂业务增长挑战下的简单IT运维思维-图2.jpg

        管理变革是艰难的,招行运行中心始终坚持以国际最佳实践和管理标准为指引,推进管理水平的提升。笔者坚信,一流的工作流程能够培养一流的员工和团队,并产出一流的业绩。

(文章来源:金融电子化杂志)
 

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