保险业Scrum敏捷开发初探

在以往的项目研发过程中，经常会遇到如下问题：版本后期工作计划非常紧张；版本经常无法按时发布；在版本发布的最后阶段变更更多；制定计划的时间过长，且计划不准确；在版本发布中期很难做变更；项目质量不断恶化；团队成员压力越来越大等。这些问题对项目的如期完成造成很大威胁。为解决上述问题，业内普遍流行使用敏捷的开发方法。人寿股份研发中心在对各种敏捷方法进行了解后，尝试采用了Scrum进行敏捷开发。

一、Scrum简介

        Scrum是一个敏捷开发框架，流程与角色示意如图1所示。

        （1）Product Owner：产品所有者，代表了所有的干系人。主要责任是创建和维护产品需求清单，即管理项目的范围。同时对每次Sprint的结果进行评审和批准。

        （2）Scrum Master：负责指导过程的执行。训练团队，提高生产率；培训产品所有者和干系人，确保Scrum流程的执行；确保一切工作按照既定的规范来运行；规划并进行必要的改进；推动会议的召开等。

        （3）Scrum团队：承诺完成工作，向干系人交付产品价值。团队应当是自发组织的，组员选择自己的任务，而不是别人强制加以分配。团队负责参与迭代任务清单的创建；执行为干系人创造价值的工作；根据团队的承诺完成所需的各项任务；工作中的各项障碍迅速与Scrum Master进行沟通；全面参与所有的各项会议。

        项目周期一般由多个Sprint组成，是一个增量的迭代过程，通常持续1～4周的时间。一般Sprint的时间是限定好的；不能从外部改变正在进行中的Sprint持续时间和范围。每个Sprint都可以产生可交付的迭代成果物。原则上，当产品开发到一定程度时，比如已经实现了足够的客户价值，项目就可以在任何一个Sprint后结束。

二、项目开发过程

        1．项目选型

        根据Scrum的特点，研发中心在众多项目中选择了一个比较适合的项目。首先，此项目的客户需求非常灵活，与销售一线贴近，需求细节总是在不断讨论中细化；其次，研发中心就这个项目与客户有多次沟通，客户也非常愿意参与到项目中；再次，该项目的项目经理也非常愿意进行Scrum的尝试。整个项目是在分公司现场进行的封闭开发。

        2．团队组建

        按照Scrum角色框架，整个团队包括产品负责人Product Owner，Scrum Master以及Scrum团队。在这次项目中，产品负责人为客户的需求联系人；Scrum Master由项目经理兼任；Scrum团队包括1名需求人员，9名开发人员，1名集成测试人员。其中9名开发人员中有6人是从其他项目组抽调的。

        在项目进行之前，根据项目组新组建的情况以及对Scrum的了解情况，安排了Scrum和项目背景的培训。在整个团队组建过程中，采用了Scrum的思想和方法。

        （1）创建团队宣言，制定基本工作规范，所有人遵守；
        （2）将项目常用信息贴到墙上，供所有项目组成员参考使用；
        （3）安排专人梳理系统搭建流程并整理成相应的手册文档；
        （4）创建配置管理库，相关设计文档、需求讨论记录全部归档；
        （5）全员参与需求讨论。

        3．PBL管理

        在Scrum中，需求管理是通过产品任务清单的管理来实现的，主要思想是持续积累、持续完善。在这次项目中，启用了专门的需求分析人员进行需求分析，采用产品任务清单的方式，与Product Owner逐一确认。

        （1）需求分析人员全程参与项目开发过程。每个Sprint需求分析人员主要分析本Sprint用户故事的需求；
        （2）需求分析与设计同步；需求人员与开发人员共同确定业务流程及原型；
        （3）需求人员与业务人员对需求的讨论和评审，全员参与。

        取得的效果有如下两方面。

        （1）提升效率，改变了以往需要详细需求分析完或后，再开始做设计开发的模式；
        （2）后期需求变动较少，业务部门、需求人员、设计人员共同确定需求，基本达成三方一致。

        这次项目仍启用专门的需求分析人员，主要是因为Product Owner并不专业，业务人员对Scrum的理解不够，同时项目组人员需求分析技能不够，因此在需求管理方面，采用了Scrum的思想和方式，但是人员上还是采取了传统方式。

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