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把银行当IT企业经营

2012-08-31 16:05:22作者:编辑:
马蔚华指出,在利率市场化的环境中生存下来是银行应该做到的事情,如何在信息化时代与各种新的商业模式竞争或融合,才是棋局中真正值得思虑的胜负手。

        管理有哪些内容?管理包括流程的改造、资源的整合、员工效率的提升、科学考核体制的确定等。这些问题,我们目前非常关注,而且也有非常大的动作要做。举个简单例子来说,我们的成本收入比虽然比西方的同行要低,但在国外银行的成本收入比中,工资收入占了相当大的比重。

        实际上,招商银行在转型过程中也遇到这个问题。我们第一次转型是商业模式的转型,也就是由批发业务转向零售业务;第二次转型则主要是管理的转型,重点就是管理能力的提升。比如以往中国的商业银行不用考虑资本约束,很长时间内都没有资本管理的概念。近两年以来我们有了资本管理的概念,未来就要学会如何科学地将资本投入到各个产品和各个行业中去。资本管理的过程,其实是一个非常细化的过程,其本质实际上是要对银行整个运营过程进行精细化的管理。

        证券时报记者:具体到组织架构上,中国的银行未来将有哪些变化以应对挑战?

        马蔚华:中国的银行在管理的组织架构上与西方是不同的。中国银行传统的管理是“宝塔形”结构,包括总行、分行、二级分行、支行、二级支行、分理处等,一层管一层,每层都是核算单位。西方银行则采用事业部制,条线管理。

        为什么西方会形成事业部制结构?因为西方的市场结构是扁平的,所有核算权限都在总行,分行层面主要是协调配合。但在中国的情况却不同,各级政府都有比较多的资源和权限,比如一些项目机会,因此对应到银行的管理上,就必须有一个比较强的分行。因此,分行作为利润中心的地位应该保留,而且还要鼓励不同分行之间相互竞争。

        不过,随着当今社会信息化程度的不断加深,西方银行在条线划分、专业化等方面的经验也值得我们借鉴,特别是在产品开发和管理上。因此,招行在现有分行的基础上,今年成立了零售银行总部和批发银行总部。目前的结构是,分行是利润的核算单位,两个总部则实行利润的虚拟核算,是全行业务专业化的指导单位。

        以零售银行总部为例。成立零售银行总部的目的是从上至下由总行主导设计,而不能按传统的以分行为中心来推动;并从下至上由分行主导信息收集研究市场的规律和变化,以此加快产品的研发和推广。在对专业队伍的管理上,比如私人银行,就适合放在总行层面,这样会比分散到分行的视野更宽。

        总体而言,我们将这种模式定义为矩阵式的管理方式——既强调分行之间的横向动力,也强调总分行之间的垂直动力。批发业务现在也是这样,我们正在将大中型企业陆续收到总行和分行层面进行管理,支行将来就会变成末梢,以向中小企业提供服务为主。

房地产市场:调控是有必要的
        证券时报记者:您怎样看待目前房地产市场的变化?

        马蔚华:房地产是一个非常重要的行业,但似乎每一次经济调控,都是从房地产市场调控开始的。吉米•戴蒙(Jamie Dimon,摩根大通首席执行官)曾经跟我说,全球的金融危机好像都是从房地产市场开始的。这说明这个行业是重要的,但也是各方都很敏感的。

        由美国次贷危机,我们可以从某种程度上看出这个市场的规律。当初格林斯潘为了刺激经济,连续11次降息,基准利率几乎降至零。从那个时候开始,美国很多老百姓,包括一些没有还款能力的,也开始跃跃欲试贷款买房子。越来越多人需要房子,房地产市场的供给开始启动,带动了房价的上涨,市场利率随之提升。

        利率慢慢提高以后,原来低利率时代买房人的负担开始不断加重,最后导致还不起贷款。后来美国投行们就想办法,把本来已经是不良资产的贷款打包变成担保债务凭证(Collateralized Debt Obligation,简称CDO),或者是当成CDO的“平方”卖掉了。最终,房地产市场的崩溃导致了2008年金融危机的爆发。

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