打造零售银行八大转型能力

        端到端流程再造的另一个价值就是能降低成本。应用精益化原则，端到端的转型可以使单位运营成本降低20%-30%。例如，东南亚某银行通过将其70%-80%交易处理进行标准化，以及将超过50%的零售和中小企业信用审批进行自动化，从而成功地将总运营成本降低了20%。

        5.提高技术运用的能力，建立“创新型组织”。一方面，技术是我们这里所讲的所有转型能力得以实现的条件。离开了强大的技术，银行将无法满足客户更复杂的需求，也无法在将来与其它零售银行有效地竞争。另一方面，技术进步使得建立颠覆型的业务模式成为可能。在中国，仅仅五年之内，第三方支付公司就已经占据了中国支付交易量的约1/4。如果监管放开，它们将必定利用掌握的支付信息向客户交叉销售投资、保险和借贷产品，从而威胁到传统零售银行的核心业务。面对类似的挑战，中国的零售银行必须及早作出坚决有力的应对，而不能坐以待毙。

        提高银行对技术运用的能力需要银行改进技术基础设施和相关的运营流程，并建立一个真正的面向未来的“创新型组织”。一个面向未来的“创新型组织”，需要建立专门的组织机构，聘用非传统银行的专业人才（例如从互联网公司），每年从利润中拿出一定比例的创新资本。银行必须通过调整业绩指标和管理流程注入一种不同于传统银行的创新文化。

优化组织和人才体系
        6. 更加垂直、专业和灵动的“大零售”组织架构。目前中国许多零售银行的关键瓶颈之一，是由当前块状管理组织架构带来的分支行执行力的欠缺。零售资源往往没有100％投入到零售业务中，而是出于短期盈利性或管控方面的目的，被“二次分配”给其他的部门。另外，由于各分支行行长对零售业务的理解水平和重视程度不同，新业务举措也常常难以在所有分行和支行得到有效实施。未来，我们预计成功的零售银行必将向一个更加垂直化管理、专业性更强和更为灵动的组织架构的方向发展。当然鉴于中国市场独特的复杂性，例如按地域监管的特性，中国的银行不能完全复制西方银行的事业部的做法。

        7. 新型人才观，以实现持续的业绩增长。成功的转型要靠人来实现。麦肯锡基于对过去十年全球两千多家公司的转型经验的研究表明，70%的企业转型是失败的，究其原因70%是人的问题。以支行网点转型为例，几乎中国所有的银行都进行过一轮或几轮的网点转型项目，然而大多数都没能产生持续的效果。主要原因在于银行试图通过自上而下地发文和运动式的方式推动变革，而没有解决根本的人的意识和能力上的差距。另外，中国的零售银行常见的误区是把能力建设和培训划等号。麦肯锡研究发现，单纯的课堂培训实际上是最低效的对管理人员的能力发展方式。轮岗、特别项目、有效的导师制和辅导是人才发展更为有效的方式。

管理资本和资金有效性
        8. “新一代的资产负债经营策略”为方法，以提高贷款收益，降低资金成本。中国以前零售银行的业务模式都是以业务增长而非净资产收益率作为优先目标的。这种做法在抢夺新客户为主的市场环境中颇有有效。但在新的环境下，资金和资本管理则显得更加重要。实现这方面的转型，首先要建立对各个客群的风险调整后的贷款收益和资本消耗，以及不同类型的存款融资成本的深刻认识，并主动选择最符合自身情况的零售银行资产负债结构。例如，我们的一家客户通过严谨的规划和实施一个新的资产负债管理战略，在两年间就实现了50个基点的净利差提升。

        “以客户为中心”的转型和“建设八大转型能力”绝非易事，但却不可回避。那些能根据市场环境变化，打造转型能力，提升客户价值，降低运营成本的银行将成为中国零售银行业的下一代赢家。因此，有远见的中国零售银行的领袖们需要制定一套完整的转型计划，清晰勾勒出建立和培养八种转型能力的路径图。同时，需要建立一个有效的转型组织来支持变革，并在解决“硬性”业务问题的同时，有效解决转型中不可忽视的“软性”文化问题。

（原载于《麦肯锡季刊》中文版，china.mckinseyquarterly.com。版权所有麦肯锡公司。本文经麦肯锡公司授权转载。任何第三方未经麦肯锡公司直接接授权不得以任何形式擅自转载或摘编。）

 

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