2025年3月14日
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近几年，国内银行开始借鉴国外经验，从柜面流程再造切入，逐步尝试建设流程银行，对流程都有一定程度的提升，但是每家银行只采取了一部分的策略，缺乏完整、创新的思路，效果不尽理想。国内银行客户体验较差，销售力和操作效率较低、运营成本较高、风险内控不够合理的局面，仍难以得到有效突破。
银行柜面业务流程的主要问题
诸多柜面流程再造实践表明，国内客户对柜面最大的抱怨是排队等候时间长，以及业务办理手续复杂、效率低。
问题一：排队时间长，排队的时候不能预先做些准备。大多数银行网点的普通客户排队时间都在10～30分钟之 间。让客户等待超过10分钟的代价是要流失20％至30％的客户。糟糕的情况是，客户在排队的时候，除了看看数字媒体或者纸质广告，偶尔咨询一下大堂经理，基本不能预先做些任何业务办理前的准备。
问题二：客户办理业务手续繁琐，柜员效率低。银行业务凭证多，客户填写内容太多，特别是办理多项业务时，需要反复填写同样的信息，反复刷卡、签字、输入密码等。有些业务还需要多次到网点才能完成，例如，办理理财卡，第一次来申请，第二次取卡设密，手续 繁琐。
例如，某银行开立个人结算账户，签约电子银行、黄金、外汇买卖等10项业务，总共耗时30分钟左右，回单一大堆，客户需要在几乎每张凭证上签字，输入密码超过10次，柜员盖章超过10次，刷卡超过10遍，手续相当复杂。
客户体验到的情形只是问题的表象，其根源瓶颈在于渠道分流、柜面流程、网点大堂现场管理、银行产品设计等方方面面。就柜面流程而言，主要包括五个主要的问题。
1、部门银行的模式导致流程被割断，相互之间缺乏协同。在部门银行模式中，客户服务流程彼此之间脱节不畅顺。例如，当客户步入网点，现场管理流程由个人部负责，柜面由会计部或者运营部负责，后台服务的部分由运营部负责，电子渠道上的业务由电子银行部负责。这些流程对于客户是一个整体， 但由于所辖部门不同，彼此之间往往衔接不顺。
2、网点承载了太多职责，无暇顾及客户服务和销售。目前大部分国内银行的模式是“大前台、小后台”的模式，网点兼有前台和后台的职责，任务繁重，柜员工作压力大，监控和管理难度大。
柜员日间办理业务时，工作繁琐耗时，承担的业务种类繁多，技能要求高，占用了大量时间。柜员在其余时间需要承接许多交易后处理事务，包括会计核算、现金重空管理、凭证装订、对账、打印机制凭证、ATM维护、报表编制、客户联系等。无暇顾及客户沟通，难以进行主动的产品推荐。
3、大量业务积压在柜面，渠道分流率有待进一步提高。从各家银行2010年年报可以看到，电子银行做得好的银行，分流率达到80％以上，而 某些银行，分流率不到50％左右。电子银行在一定程度缓解了柜面的压力， 但实际上还有提升的空间。很多银行柜面仍然保持了大量的业务，例如最大交易量的存取款转账、代缴费、存折补登、打印发票等等，占用了大量人力物力。
4、柜面流程的自动化程度低，仍有很多模拟手工作业环节。不同系统之间的信息不共享，需要反复录入相同信 息。例如客户购买不同产品，需要到核心、基金、网银等不同系统里录入或更新客户信息。
不同系统之间的信息传递失真。例如网银汇款，当汇入行要素不全，系统往往无法自动入账，需要人工补录，影响了资金收付的效率。
不同系统之间的信息无法自动关联。例如反洗钱交易，多数情况需要人工判断，系统无法跟踪客户的多手交易判断资金流向，并且，系统无法自动提取数据，需要大量的人工补录。
手工登记簿也是柜员抱怨最大的一个问题。很多信息都在系统里有过记载，可以通过系统自动提取，而且，有的登记簿已失去存在的现实意义。
5、柜面业务监督内容重叠，网点授权压力大。目前，会计业务监督手段远远滞后于业务的要求和IT技术的发展，导致柜面业务监督内容重叠，对会计差错、违规无法实时预警和防范。
网点授权压力大，最为耗时。不做业务的会计主管在高柜、低柜等不同区域满场授权，负担很重，还有可能会影响审核的有效性。
有些网点还有双敲业务，对公业务 逐笔双敲复核，工作量很大，核查的内容与后督人员内容重复，对一些难以判断的内容的监督存在疏漏。
银行柜面业务流程的再造思路
仅仅依靠理论上的业务流程再造的方法，撤销、合并、精简、自动化等，难以对银行柜面流程进行彻底的变革。诸多柜面流程再造实践证明，可行而又有成效的思路是，内外兼修、网点流程内移和外移、实施业务制度和IT功能双改进，通过流程其享、自动化、标准化，建立以客户为中心的流程，优化风险内控，改进授权模式，才能获取显著成效。
事业部制改革就是变革原有的组织结构以适应外部环境和内部发展战略变化的需
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