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新形势下大型商业银行渠道转型策略

2016-09-23 15:03:53作者:中国邮政储蓄银行个人金融部 许晓帆编辑:金融咨询网
网点与网络是大型商业银行的优势,但在新形势下,网点也有可能成为大行包袱。要努力再造以物理网点为基本渠道、以移动金融和网络银行为交易主渠道、以客户经理为销售主渠道的立体化渠道体系,打造出中国最好最大的一体化零售银行业务服务平台。

当前,互联网金融、利率市场化和金融脱媒大大改变了银行业的生存状态。随着银行客户消费行为习惯的变化,未来柜台业务量必然呈下降趋势,客户通过电子化渠道实现服务的需求将越来越大。为适应新形势,各家银行纷纷建立起线上和线下的多种销售渠道。根据自身优势不同,有些银行注重线下渠道转型,如网点转型,有些则偏重线上渠道创新。在实现渠道转型的过程中,最理想的是让客户以最自然的方式与银行互动,达到虚拟与实体、数字与人的最佳平衡。

多渠道整合策略

  一直以来,国内各家银行大都进行渠道垂直化建设,即渠道之间“各自建设,各自服务”。随着银行客户对差异化服务的要求越来越高,垂直渠道体系由于在管理、系统、运营的独立性难以支撑客户需求。跨渠道交易和跨渠道体验就成为越来越迫切的要求。借鉴国际银行业渠道建设经验,渠道整合可从以下三方面入手。

  第一,明确客户办理每一种业务的渠道使用路径。客户在开展各项业务时有可能使用多种渠道,通过调研及数据分析等方法梳理,了解每一种渠道在客户办理业务各阶段所发挥的作用,明确客户在多渠道间的迁移路径。且客户在开展每一种业务时,在不同的使用场景下,会对渠道有不同的使用路径,这些路径是进行多渠道整合的工作基础。(如图1所示)

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图1 客户第一次购买理财产品渠道使用路径

  第二,根据渠道使用路径对产品和渠道的功能进行调整并系统改造。对比渠道目前的职能和经过分析客户行为所形成的渠道职能,确定现有渠道在功能上的欠缺,进行优化调整。常见策略包括通过网络营销增强产品吸引力,提升网点的销售和咨询体验,实现远程签约、通过社交网络加强售后互动及反馈。为实现客户在不同渠道间的无缝切换和一致体验,需建设配套系统,使不同渠道间实现信息共享和协作。

  法国巴黎银行建立了以网络、呼叫中心、物理网点为三大核心的多渠道整合战略。其中,网络渠道和呼叫中心主要处理低价值的交易型业务,网点则主要处理高价值的销售和咨询服务。该银行对客户使用渠道路径进行梳理,找出关键的客户流失点,采取相应的改进措施,并建设了统一的后台系统以支持客户进行渠道切换。最终,网点获得了更多销售机会,银行收入增速比市场平均增速高出1%,客户人均收入也领跑市场。

  第三,建立适应多渠道的组织架构和考核机制。组织机构上的渠道整合就是把物理网点、ATM、POS、网银、手机银行等打通,合到一个部门里,协调产品开发、总体部署。近几年,部分银行开始尝试建立渠道管理部。如工商银行整合了分散在总行个人金融业务部、人力资源部等部门对物理网点、自助机具的相关管理职能、以及办公室的服务管理职能,组建了渠道管理部一级部负责各类渠道的统筹管理。待电子银行部完成利润中心改革后,渠道管理部还将对电子银行渠道进行统一管理。中行也加大了渠道的整合,将原电子银行部的网银、手机业务等划给新成立的渠道管理部。

  但是,渠道管理部组建后,可能出现原来业务部门的渠道费用调整,而渠道管理部集备渠道于一身,业务部门在与渠道部门的费用权衡中可能处于弱势。也有可能出现渠道管理部缺乏实权,变成在现有架构基础上增加的又一协调部门,影响效率。所以需要通过建立专职团队,建立跨部门协作机制,将渠道整合后的渠道协作纳入考核等手段中,真正推动多渠道整合发挥真正作用。

物理网点转型策略

  网点转型依然是在多渠道整合过程中面临的最大挑战。过去由于监管限制,签约是客户对网点依赖度最高的环节。但随着移动展业开户的推广,以及今年央行在业内研讨《关于银行业金融机构远程开立人民币银行账户的指导意见(征求意见稿)》,远程开立人民币账户从长远看是大势所趋,将降低客户对网点服务的粘性,削弱国有大行网点渠道的传统优势。

  大行亟需明确网点渠道战略定位,根据区域客户差异化需求,从网点经营模式、服务流程、功能类型等多方面入手,制定适合我行的转型模式。建议从以下三方面人手。

  第一,合理的网点业态。出于成本控制和针对不同区域、客群、场景和市场环境的精细化管理需求,银行网点的业态未来绝不仅仅为几种网点业态的独立存在,而将是多种网点业态的有机组合。从国际普遍做法看,银行网点业态通常包括旗舰网点、综合型网点、专业型网点、社区网点、便捷网点等(如表1所示)。随着互联网金融的日益发达,旗舰、综合型和专业型网点被替代的可能性较低,但网点的作用将日渐从简单的低价值交易向高价值的营销咨询转变,而社区和便捷网点将逐渐被线上渠道替代的可能性较高。

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  国际上,不同银行根据其客群和业务侧重不同在基本业态的基础上明确自身业态组合,打造特色化网点体系。如美国富国银行的业态体系包括四大类:通过传统的普通网点服务年纪较长的客户,对网点和人员依赖度较高的客户;购物中心里的便捷网点服务注重效率的客户;理财中心服务中高端客户;专业的按揭网点、汽车金融网点服务专业型客户。

  国内股份制银行在“轻网点”领域不断尝试。“轻网点”就是指不依靠人工服务,完全借助金融自助机具和电子渠道终端,提供金融服务的方式。“轻网点”能够有效节省银行的人力成本,而且其具备便于复制、易于传播的特点,提供的是全天候、全功能、全自助、全流程的金融服务,通过安全的流程管理,能够成就客户之轻松。2014年9月,北京银行推出首家“轻网点”——“京彩e家”。该网点设在北京银行长安街支行,拥有存取款功能的ATM机和转账缴费终端一应俱全,这是北京银行积极拥抱互联网金融时代、探索银行网点转型升级采取的措施。从表象上看,“轻网点”功能强大,业务功能包罗万象,似乎凭一己之力就可“通吃”所有业务。实际上,“轻网点”的运转,必须依靠银行的整套电子银行体系为其提供支撑。没有网上银行、电话银行、手机银行、微信银行与触屏设备、远程智能柜员机、存取款机、自助缴费终端等自助设备的无缝衔接、高效协同,就无法实现线上与线下的完美结合。

  第二,模块化和标准化的网点管理。所有业态中,旗舰网点和综合型网点是拥有功能模块最齐全的网点,也是对内具有示范作用的标准化样板。银行应以这类网点为基础,清晰定义所有功能模块,包括每个模块应实现的功能,需要配备的工具、设施、人员,以及不同模块的相对位置、期望实现的客户动线、员工工作流程等。在此基础上再根据不同的网点业态挑选出与该业态最为相关的模块重新组合,由此实现业态多样化和标准化的完美结合。

  中信银行于2014年3月在广州推出首家旗舰网点。通过17个标准模块实现了网点的功能分区和标准化推广,通过智能排队叫号系统、电子预填单系统、触屏营销设备优化了等待和业务办理流程,并在传统业务区域外增加了图书阅览、咖啡休闲等区域,提升了客户体验。

  从目前出现的金融旗舰店的经营模式和网点布局看,能够清晰地体现出银行在践行“以客户为中心”理念。各家银行的旗舰店布局和流程设计更加贴近客户需要且重提升客户体验。同时,银行也运用大量科技手段和智能设备。这些新技术装备在旗舰店的应用,折射出银行网点转型发展已经有了清晰思路,即将企业品牌塑造、网点布局合理、流程优化、服务方式变更、智能设备运用与客户体验提升等多重要素完美地融合,形成有效衔接的闭环,对银行业务的全面提升将起到积极作用。

  第三、基于网点的多渠道整合。在互联网金融冲击下,网点必须从平行渠道中心向交互渠道中心转型,网点不再是和自助机具、电子渠道、外部渠道等的平行渠道,而是一种增强线上线下交互的渠道中心。比如,一方面物理网点可以为电子、电话等银行内部的其他渠道增信,通过网点提供的引导服务加强客户对其他渠道的信任,提高在其他渠道的使用频率和交易规模,通过效率和体验创造价值。

  另外,在外部渠道整合方面,尝试寻找服务价值的增长点,个别满足条件的网点可通过与社区周边商户全面合作,打造面向该社区专属的客户衣、食、住、行的生活服务和金融服务平台,以融合服务增强客户粘性,提升网点价值。网点还可以为其他行业增信,比如本地社区有商家在卖优质产品,客户对产品缺乏了解,但是通过跟银行的合作营销为产品背书、增信,就可以轻松完成销售。另一方面,利用线上渠道易于宣传,为实体网点招揽业务。通过推出在线预约、在线填单等服务,缩短客户在网点业务办理流程。

对大型商业银行渠道转型的建议

  网点与网络是大型商业银行的优势,但在新形势下,网点也有可能成为大行包袱。要努力再造以物理网点为基本渠道、以移动金融和网络银行为交易主渠道、以客户经理为销售主渠道的立体化渠道体系,打造出中国最好最大的一体化零售银行业务服务平台。

  根据上述分析,建议从以下几方面推进渠道转型。第一,系统梳理以客户为中心的渠道功能蓝图,强化渠道科技支撑,根据客户使用渠道路径加快系统及平台改造。第二,建立适应多渠道的组织架构和考核机制,建立专职团队以及跨部门的协作机制,将渠道整合后的渠道协作纳入考核等手段中,真正推动多渠道整合最终发挥作用。第三,在保持网点总量稳定的基础上,梳理全行现有网点,制定全面的网点规划、网点分类分级管理、实施模块化和标准化的网点管理,提升物理网点整体效能。第四,以多渠道为支撑,优化业务流程,实现基于网点的多渠道整合。提高客户经理占比,壮大外拓队伍,调动人力资源效能,做到流程优化到位、绩效考核到位、目标客户管理到位。第五,加快移动金融平台和互联网金融平台建设。把移动终端打造成银行营销服务的重要渠道、客户商务生活的得力助手。以产品创新为驱动,以数据分析为引擎,以整合板块资源为切入点,着力打造集资金流、信息流、商流为一体的、开放的互联网金融生态圈,搭建起互联网金融综合服务平台。

(文章来源:《金融电子化》杂志)

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